竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership）
2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）
3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）
第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有
首先，巴菲特认为中国的企业在战略上不够成熟。有些企业把命运都寄托在资本运作上并乐此不疲，这是非常令人不解的。企业只有踏踏实实做好企业本身，才有可能在资本市场上获得成功。没有踏实长远的战略规划，自然也就爬不上高度。老巴觉得，没有战略的企业往往会短视而短命，作为投资家的老巴也不会青睐这种企业。这话起初让人怀疑“股神”把中国的“大话空话”理论都学会了，但老巴很快就证明了自己的认真。
不少企业都有自己的战略和战略目标，如何保证战略能够得到实施呢？老巴说最直接、最有效的方法就是实施战略预算，战略预算是最好的最高效的管理工具，也是执行企业战略与战略目标最有力的工具。 战略预算管理是市场经济下的产物，符合现代国际企业的特点，也符合绝大多数中国企业的实际情况与运作模式。老巴认为，应该称其为“管理界的工业革命”。老巴还感言，中国企业的现状是缺少战略预算
管理或缺少指导战略预算的方法论而导致实施效果不佳。
其次是，中国企业的管理模式需要改善和优化。老巴讲了个套路：中国企业老板太有为，总经理太无为，老板不放权，这是非常致命的缺陷；人人都在为自己的利益而博弈，却没有找到一个平衡点，以使得各自的利益都能最大化，这是缺陷之二（不知道是不是暗指国美）；没有一套系统的程序方案，使战略目标被层层落实下去，以保证总裁无为也放心，员工有为也快乐，这是缺陷之三；中国的财务体系也有重大问题，凸现不了管理会计的价值；这是缺陷之四；中国的人力资源也有问题，还在重复着单个模块的绩效管理，却不能放大到整个企业，让每一个人都相互促进而且相互博弈，这是缺陷之五，老巴暗指这种情况的企业在内控上肯定有问题，肯定会有舞弊。老巴提醒，中国的企业要赶快实施战略预算，可以很好解决这些缺陷，不要落后欧美企业几十年，不要总是在资本市场上长袖善舞，而应该踏实做好企业本身。 老巴还多嘴了几句，战略预算在中国缺乏方法论，要尽快学习。言外之意是，中国企业财务管理的层次还低了点。
生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。 生产运作战略与企业战略的关系
企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。 制定生产运作战略的影响因素
制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的影响。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。制定生产运作战略所要考虑的外部因素与制定企业战略所要考虑的外部因素是一样的。企业内部因素主要有：
1.企业整体经营目标与各部门职能战略
企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职能战略的影响。在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。 2.企业能力
企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其它竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时尽量扬长避短。例如，当市场对某种产品的需求增大、而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。此外，根据企业所具有
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