石化码头员工绩效管理制度 - 图文

广州石油化工码头有限公司 员工绩效管理制度（修订）

1. 总则

1.1为了建立一套全员参与、全员负责的员工绩效管理体系，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，促进上下级的沟通和各部门间的相互协作,最终实现员工绩效的持续改进和公司绩效的不断提升，特制定本制度。

1.2绩效管理是一种绩效导向的管理思想，有效的员工绩效管理是通过“绩效计划、绩效实施和管理、绩效考评、绩效反馈面谈、评估结果使用”五个阶段的不断循环，使员工和公司绩效得以持续发展。

1.3绩效管理直接目的是改善员工的工作表现，以达成公司的经营目标；最终的目标是建立公司的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。

1.4绩效管理基本原则

1.4.1公开性原则：被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使

考核有透明度。

1.4.2客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

1.4.3开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。

1.4.4差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。

1.4.5常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 1.5绩效管理适用对象

1.5.1本制度适用于公司除高层管理人员之外的其他在册员工。 1.5.2下列情况除外:员工考评期在岗时间未满一个月的；严重违反公司规章制度或触犯国家法律符合解除劳动合同条件的人员。

2.绩效管理体制及权限

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2.1绩效管理采用公司、部门、班组三级管理体制，以公司目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。

2.2绩效管理参与者的职责权限如下表：

参与者 员工 职责权限 指参与绩效管理的在册员工，在绩效管理循环中有参与权、监督权、建议权及与管理者沟通和申诉的权利和义务。 指员工的直接上级管理者，是绩效管理的直接责任人（包括班组长、调度，负责对直接管辖的员工进行日常绩效管理，并自一级管理者 长、部门正副经理等）觉接受上一级的指导和监督。 隔级管理者 绩效管理 领导小组 指员工的隔级领导(包括部门经理及公司分管领导)，负责对其所管辖的班组、部门的绩效管理工作及员工进行监督、指导。 由公司领导班子及有关人员组成，负责领导公司绩效管理工作；负责审定绩效管理制度和实施方案；负责对绩效评价结果进行审核；公司领导班子确定具体运用办法。 是公司员工绩效管理的归口管理部门，兼有日常指导、监督、检查、协调行政部 职能。负责全公司绩效管理工作的具体组织实施；负责对绩效管理工作进行总结，对存在问题进行分析评价，并提出解决方案。 各部门/班组 是绩效管理的执行者，配合行政部贯彻执行管理制度及实施方案的要求，负责组织实施本部门绩效管理各个阶段具体工作，并确定需要重点辅导的员工。 3.绩效分类与权重

3.1员工绩效可分为“公司基准绩效、个人常规绩效和奖励绩效”三大部分。

3.1.1公司基准绩效是指直接影响公司生产经营效果的关键性指标任务的完成情况，一般在“经营财务、HSE、市场服务”等几方面指标中反映。

3.1.2个人常规绩效是指员工岗位工作符合工作常规标准，是一种正常工作状态，一般在“工作岗位关键绩效指标（以下简称：关键绩效指标KPI，KPI—Key Performance Indication）、工作态度指标、工作能力指标” 等指标中反映，并以关键绩效指标(KPI)为主。

3.1.3奖励绩效以员工个人常规绩效为基础，是指员工不但按照常规工作标准及工作要求完成本岗位相关职责，而且部分工作超出了正常工作范围或超出了正常工作标准，是超出正常工作状态的具体表现。奖励绩效没有固定的指

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标项，它贯穿于员工日常各项工作过程，并由员工各种工作行为及结果直接或间接反映出来。

3.2根据绩效指标重要性的不同，分别对“公司基准绩效、个人常规绩效和奖励绩效”赋予不同的权重比例，见下表：

公司基准绩效（15%） 经营财务 6% HSE 7% 市场服务 2% 个人常规绩效（65%） 关键绩效 41% 工作态度 12% 工作能力 12% 奖励绩效（20%） 工作行为及结果 20% 合计 100% 4.绩效指标项的设立 4.1设定公司基准绩效指标

4.1.1基准指标的考核对象为全体员工，员工个人绩效应与公司的基准指标进行挂钩，目的是促使全员都来关心公司的经营管理、安全生产等工作，齐心协力完成既定目标任务。

4.1.2按照目标逐层、逐期分解的思路，公司基准绩效指标由公司经营班子拟定报董事会批准，作为公司年度重要工作目标加以实施，并逐级、逐期分解。

4.2个人常规绩效指标的设立 4.2.1设定关键绩效指标(KPI) 4.2.1.1关键绩效指标(KPI)设立要求

（1）清晰性：关键绩效指标(KPI)一般包括“结果绩效”和“行为绩效”两方面的考评要素，在设立关键绩效指标(KPI)的考评要素时必须清楚说明期望员工达到的结果以及达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。

（2）重要性：关键绩效指标(KPI)的考评要素项不宜过多，一般选择3-7项对公司或部门生产量、收入、利润、安全、成本、服务、质量等影响较大的，又能反映员工工作结果或行为的工作岗位绩效指标进行考核。

（3）挑战性：关键绩效指标 (KPI)考评要素项的目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；

（4）一致性：各岗位层次的目标应大体保持一致，下一级目标要以分解、

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完成上一级目标为基准。

4.2.1.2关键绩效指标(KPI)设立步骤

（1）各岗位关键绩效指标(KPI)以公司年度总体目标的分解为依据。公司年度总体目标由经营班子根据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，拟定年度总目标方案，报公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。

（2）公司年度总体目标确立后，可将主要的目标分解到各部门。各部门负责人根据部门职责和本人岗位职责，分别与其分管领导充分协商，确定本人年内各季度关键绩效指标(KPI)的考核目标。

（3）各部门根据员工的主要岗位职责或工作任务，经与员工沟通后，共同确定员工年内各季度关键绩效指标(KPI)的考核目标。

4.2.2工作态度指标设立

主要针对员工个人在工作中的“积极性、协助性、纪律性、责任性”等考评要素进行考评。

4.2.3工作能力指标设立

主要针对员工个人在工作中体现的“知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、沟通协调力、监督指导力”等考评要素进行考评。

5. 绩效评价方法 5.1绩效评价标准

5.1.1评价标准是指绩效目标需要达成的标准，分绝对标准和相对标准。绝对标准，如生产量、成本等以客观现实为主要依据，可以定量考核的；相对标准，如积极性、责任心等以主观判断为主要依据，就是先进与落后的区分，不能定量只能定性考核。

5.1.2评价标准一般设定1—5个评价等级来区分各层次的绩效水平，并用P1—P2—P3—P4—P5五个符号来表示。

5.1.3为进一步细分同一层次中不同的绩效水平，可在同一层次再划分1—2个评价档次，当只有一个评价档次时仅用五个评价等级符号本身表示（即

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