《管理学》复习大纲
一、名词解释
1、管理：是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员、领导、控制、创新等职能优化各类资源配置，协调人、财、物、信息等资源来保持组织的良好环境，以便高效地实现组织目标的过程及文化。
2、计划：是对未来一段时期内活动的内容、方向以及方式、方法的预测与安排。广义的计划职能是指管理者制订计划、执行计划和控制计划等一系列活动的过程；狭义的计划职能是指管理者对未来应采取的行动所做的谋划和安排。
综合而言，计划职能就是根据社会需要和组织自身的能力，通过科学的预测和决策，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标以及实现目标的途径。3、决策：狭义上的决策是指在几种行为方案中做出选择，广义上的决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。从广义的角度理解决策的含义，即决策是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理或满意方案的分析、判断过程。
4、事业部制组织结构：由美国通用汽车公司总裁斯隆与1924年提出，故有“斯隆模型”之称，也叫做“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。它是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
其基本特点在于：总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。在该种组织结构下，企业的最高管理层是企业的最高决策机构，主要的职责是制定企业发展的总体方针，确保企业的有序发展；各事业部在不违背企业发展目标的前提下，可自行决定其经营活动。
5、人力资源管理：其研究的是获得人才、使用人才的问题，是围绕组织目标和任务，处理人和人之间的关系，优化人和事的配合，通过严格甄选、正确使用、合理培训和科学考评等途径，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、领导和控制。
6、沟通：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人或人群中传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。在很大程度上，组织的整个管理者工作都与沟通有关。在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。7、激励：是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。 激励在管理中的作用包括：有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员
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工的个人目标导向实现组织目标的轨道；有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。
8、控制：是指管理者按既定的标准，对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现的管理职能。控制职能是每一位负责执行计划的主管人员的主要职责，尤其是直线主管人员的主要职责。 控制与计划是紧密相关的，一些管理学学者认为这两大职能是不可分割的，只有两者协作才能正常工作。控制与计划既相互区别，又紧密联系：计划为控制工作提供标准，在管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道其部门的工作是否在正常进行，所以没有计划，控制也就没有依据；而控制保障了计划工作的实现，如果只编制计划，而不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到实现。
9、预算控制：是指通过编制预算并以预算规定的收入和支出标准为基础，来检查、监督和控制组织各部门的活动，在活动过程中比较预算和实际的差距并分析原因，以保证各种活动或各个部门在充分实现既定目标的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。
企业在未来的几乎所有活动都可以利用预算进行控制。预算是一种用数字编制来反映组织在未来某一个时期的经营收入和现金流量的综合计划，可以简单地理解为预算是计划的数量体现，即用数字来表明预期的结果。它预估了组织在未来时期的经营收入或现金流量，也限定了各项活动的资金、人员、材料、设施、能源等方面的支出额度。
10、创新：创新作为经济学概念，是美籍奥地利经济学家熊彼得在他的《经济发展理论》提出的。创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即建立一种新的生产函数。
创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化活动或过程。它有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。
二、问答题
1、管理的二重性。
管理的二重性是马克思主义管理学说的重要观点。二重性具体是指管理所具有的自然属性和社会属性。
管理的自然属性，一方面是指管理活动的产生具有客观必然性，是由人们的共同协作劳动引起的。任何社会，只要存在有组织的集体活动，分工与协作就不可缺少，管理管理活动就普遍存在，这是不以人的意志为转移的。另一方面是指管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性，该属性表明管理是有效组织共同劳动所必须的，因此管理活动的主要任务之一就是要处理好人与自然、自然与自然之间的关系，合理组织生产力，而不受社会制度、生产关系性质等影响。这些管理理论、方法与技术是无国界的，国外能用，我们也能用，因为它们是为提高社会生产力服务的，这体现了管理的共性的一面。
管理的社会属性是指管理具有与生产关系、社会制度相联系的属性。任何管理
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都是一定社会制度下的管理，都反映一定的生产关系。管理的社会属性表明，组织处于不同的社会制度和社会生产关系性质下，其用于改善、维护与发展生产关系方面的管理理论、方式和手段往往存在差异，社会生产关系的性质决定了组织管理的目的，决定了管理方式、管理手段的选择和运用。这体现了管理的个性的一面。
2、计划的编制包括哪些环节和内容？
首先，应进行环境分析，确定组织所面临的条件和形势；其次，制定目标，根据形势提出明确的组织目标要求；再次，根据环境分析的结果和目标要求，进行预测和决策，提出行动方案，并编写切实可行的计划书；最后，计划的执行与调整，即在具体的实施过程中，根据计划的目标要求和实际执行情况，不断进行修正和调整，以保证计划的适应性和目标的实现。
（1）环境分析
企业环境是企业生存与发展的前提，是企业制定发展目标和计划的主要依据，因此，企业应在分析自身经营能力的基础上，掌握外部环境的变化，制定出正确的计划。
（2）制定目标
目标是企业计划的核心，企业计划的制定都是围绕企业目标的实现进行的。（3）计划书的基本框架
计划书按照用途与思路的不同，可以划分为：基本框架模式与问题框架模式。（4）计划的执行
这一阶段的主要任务是把计划层层分解，确实落实到决策执行者身上。（5）计划的调整
组织内部和外部环境的不断变化，使得计划在执行过程中与实际存在偏差，管理者应对计划的执行情况进行有效控制。
3、定量决策法中的“本量利”分析法是怎样的？
所谓“本量利”分析法，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法。在盈亏分析中，将企业的总成本按照性质分为固定成本和变动成本。
利用“本量利”分析法进行决策的关键是找出企业不盈不亏的产量，此时总收入等于总成本。
4、矩阵式组织结构的特点和适用范围是怎样的？
矩阵式组织结构形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，增加一种横向的领导系统，由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。项目小组主要负责小组成员的技术表现，而那个部门主要负责员工事务的其他方面，如纪律、福利等，所以员工要接受两个方面的领导。项目小组一般为临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作，因此，矩阵式组织结构也称为非长期固定性组织结构。
矩阵式组织结构适用于突击性、临时性的工作，如以研发与实验为主的单位，需要资源共享的项目等。
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5、结果导向型绩效评估方法包括哪些内容？ （1）业绩评定表法
这是一种出现比较早及常用的方法，它利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量、数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。
（2）目标管理法
这是最典型的结果导向型绩效评估方法。它评估的对象是员工目标的完成情况而非行为，这样能够使员工向目标方向努力，从而在一定程度上有利于保证目标的完成。
（3）关键绩效指标法
它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。
（4）个人平衡记分卡
这是哈佛大学的罗伯特·卡普兰与波士顿的大卫·诺顿在20世纪90年代最早提出的。它包括财务纬度、顾客纬度、内部业务纬度及学习与成长纬度。个人平衡记分卡能够进行比较全面的评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将个人平衡记分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是提高员工是积极性、维持可持续的企业绩效的前提条件。
（5）主管述职评价
述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要用于企业中、高层管理岗位的考核。
6、怎样做到有效沟通的实现？
（1）明确沟通的重要性。管理人员十分重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的“小道消息”常常采取压制的态度，这表明企业管理层没有从根本上对沟通给予足够的重视。
（2）培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。要较好地“听”，也就是要积极倾听。
（3）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。企业经理人员不仅要获得下属的信任，也要得到上级和同僚们的信任。
（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构层级，在利用正式沟通渠道的同时，开辟高层管理人员甚至基层管理人员的非正式沟通渠道，以便于信息的传递。
7、简要阐述马斯洛需要层次理论。
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马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：第一，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。第二，人的需要具有层次性，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。因此，马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交或情感需要、尊重需要、自我实现需要。
8、什么是激励不足与激励过度？
激励不足是指企业为了节约成本，降低员工的福利待遇。如果员工的付出得不到应有的回报，企业就失去了凝聚力，如同一盘散沙。罗伯特·博施说过一句话：“我不是因为钱多而支付高工资，而是因为支付高工资而有许多钱。”这句话道出了员工激励是真谛。
企业一味地高薪揽人，也是一种激励过度的表现。员工的薪酬一旦超过其为企业创造的价值，久而久之，就会使企业的效益产生负增长，造成“坐吃山空”的局面。
三、论述题
1、简单论述行为科学家梅奥的人际关系理论。
（1）“社会人”假设
早期科学管理理论把工人描述为只追求金钱的“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，用调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。
（2）职工的心理、情绪等与生产效率
以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系，心理和社会因素所形成的动力对生产效率的影响更大。
（3）非正式组织的地位和作用
梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”（为了实现企业目标所规定的企业成员之间权责关系的一种结构），而且还存在着人们在共同劳动中形成的“非正式组织”（基于共同的感情而构成的一个体系），这是在一些工作以外的联系中自发形成的。非正式组织有着自己的规范、感情和倾向，并且左右着组织内每个成员的行为。非正式组织与正式组织相互依存，并通过影响工人的工作态度而影响劳动生产效率。这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用。
2、论述目标管理的主要内容。
目标管理是由美国著名管理大师德鲁克于1954年提出的，经由其他人发展，逐步成为西方许多国家普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。 目标管理可以概括为：组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级的目标制定出自己的目标和相应的保证措施，形成一个目
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标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。
目标管理的核心是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
3、论述决策的依据与前提。
管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。所以适量的信息是决策的依据，信息量过大对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。
那信息又从何而来呢？来自于调查和预测。市场调查的内容包括以下方面： （1）顾客调查。对现有用户的购买人数、购买力、购买动机、购买水平、消费结构及趋势等方面的调查以及对潜在顾客的调查。
（2）产品调查。对产品投放市场后，用户对产品的功能、效用、质量、外观、包装、价格、服务、广告宣传等方面的反应和意见的调查。
（3）销售调查。对自己及竞争对手销售量、销售范围、分销渠道、促销活动等方面的调查。
（4）政府行为调查。了解政府政策和控制方式的变动对市场的影响，以便对市场进行综合分析。
4、论述管理创新的作用。
（1）提高企业经济效益
管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如，资金周转速度加快，资源消耗系数减小，劳动生产率提高等，但最终还要在经济效益指标上有所体现，即提高了企业的经济效益。
（2）降低交易成本
管理层级制的创新，使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化，从而节约企业的交易费用。交易费用的节约表现在由于生产单位和采购及分配单位的管理连接在一起，因而获得市场和供应来源信息的成本降低。最重要的是，多单位的内部化使商品从一单位至其他单位的流量得以在管理上进行协调。
（3）稳定企业，推动企业发展
管理创新的结果是为企业提供各个有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看，例如，管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。
四、案例分析题
案例1、
有一家消费品制造厂，在几个月前，销售部主任判断：通过加强促销宣传，有
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