案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断
案例：如此面
2007 年年底的一个周三下午，
部 理 到了二楼会 室。 五分 后， 理匆匆挂了 ：
“ 接到公司一个客 的 ?
?前天人力 源部 找我 了 ，希望我 售部能
安徽合肥高新区某
IT 公司 售部 工 三被其主管 售
色不大好看。
三 ， 看 理正站在窗 打手机，
施面 。 我本打算提前通知你，好 你有个思想准 。 不 我 几天事情比 多，而且我 平 也常沟通，所以就 决定今天下午和你聊聊。”
等 三坐下后， 理接着 ： “其 才是蚌埠的李 打来 ， 我 的 出 了。他 你打 ，是吧？” 三一听， 起来：“ 理，我接到 后 他
自己能 解决 个 的， 就没放在心上。 ” 三心想： 李 肯定向 理 我的坏 了！于是 得愈加 ， 色也 得很 看。
“不解决客 的 怎么行呢？ 在市 争 么激烈，你可不能犯 种低 呀！
件事等明天你把它 理好， 在先不 了。 ” 着 理拿出一 ， 上面有几行手写的字， 三坐在 面没看清楚。 理接着 ：“ 次的 效考 果我想你也早就猜到了， 根据你的 售 ，
你今年 最差。小 呀，做市 是需要 的，
不是每天都出去跑就
能跑到 的。 你看和你一起 公司的小李， 那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！ ”
三从 理的目光中先是看到了批 与冷漠， 接着又看到了他 小李的欣 ， 三心里感到了刺痛。
“ 理，我今年的 不佳，那是有客 原因的。蚌埠、淮南等城市 落后， 品市
不成熟，跟江浙地区不能比。 了开拓市 ， 我可 了很多心血才有 些成 的。 再 了，小李 好那是因 ? ?” 三似乎有 肚子委屈，他 想往下 却被 理打断了。
“小 ，你 的客 原因我也能理解，可是我也无能 力，帮不了你啊！再 ，你来的
比他 晚， 他 在江浙那 已 打下了一片市 ， 有了良好的基 ， 我 不能把 人做的市 平白无故地交 你啊。你 呢？” 理无奈地看着 三 。
“ 理， 么 我今年的 金倒数了？” 三 得沮 起来。 正在 售部的小吴匆匆跑来，
理去 公室接一个 。
理匆匆离去，
三稍等片刻。 于是， 三坐在会 室里，心情忐忑地回味着 理 才 的 。 大 了三分 ， 理匆匆回到了会 室坐下来。
“我 才 到哪儿了？” 理 然把 了。 三只得提醒他 到自己今年的 金了。
“小 ，眼光要放 ， 不能只 着一 的利益得失。 你 年 ，很有潜力，好好干会干出成 来的。” 理 鼓励 三。
今年 不好， 以后会好起来的。
“我 怎么才能把 售 做得更好呢？希望 理你能多帮帮我呀！ ” 三流露出 切的眼神。
“做 售要 自己有信心， 要有耐心， 慢慢来。想当年我开辟南京市 ， 也是花了近一年的 才有了些成效。 那个 候公司 模小， 理整天 着我 跑市 。 在我 已 有了一定的市 占有率了， 公司知名度也有所提高， 在比我 那 候打市 要容易些了。”
三本正打算就几个具体的 教 理 ， 理的手机突然响了， 他看了一眼号 ，匆忙 三 ：“我要下班接儿子去了，今天的面 就到 里吧，以后好好干！” 匆匆地离开了会 室，身后留下了一 困惑的 三?
初 ：走 了的 效反 面
看完上面的案例， 我 可以初步判断 是一次失 的面 。
来， 理 是在 行一次和下属的 效反 面 ，
而从面 的内容可以推断出
只不 是一次走 了的 效反
?
面 。 因此，在我 理提出更有效的建 策之前， 有必要充分 在企 整个人力 源管理体系中， 效反 面 于何种地位。
效反 面 是人力 源管理活 中的一个子 ， 在 关系上它 属于 效管理系 。我 首先 注意到， 效管理系 上是主管和 工 了完成 略目 而全年
行的持 沟通 程， 它包含以下要素： （ 1） 效 划与目 ； （ 2）持 的 效沟通； （ 3） 效 料收集、 察与 ；（ 4） 效考核； （ 5） 展性 效反 。关于 效反 面 的 重要性，著名 学家迪安
•； 森伯格 ：“人事考核最主要的目的，就是要帮助
工个人和 改 效。 而能 及 而妥善地 考核的 果 行反 ， 将直接影响到整个考核工作的成效。”可 ，从某种意 上来看，在整个 效管理体系中， 效考核并不是最
核心的 ，最核心的 倒是如何与 工 行有效的 效反 面 。
把脉： 理 在哪儿了？
是一个在小企 中很常 的典型 效反 面 案例。 什么 售部 理与其下属 三的 效反 面 三一 的困惑呢？我 理主要存在以下几个方面的 ：
1、没有做好面 准 工作，不重 效反 面 。 理 此次 效反 面 没有做
好准 工作，可以从多方面反映出来。例如， 他没有准 翔 的 工 效 作 据，
却中途回 公室接了一个 达三分 的 ，
理突然响起的手机 声及其稍后的匆忙离去， 事先做好 安排。 效反 面 没有足 的重 。
他没有事先通知 工 其做准 ， 决定面 明 是没做准 。
当 三提到年 ，
理
而最后
。而在面 前他 接听手机并 达五分 ，使面 受到第一次干 。在 效面 程中，
种意外干 本来是 可以避免的。
充分 明了 理没有 此次 效反 面
根源 是他
而之所以 理没有做好此次 效反 面 的准 工作，
2、考核方法不科学， 于 。从 理的 中我 可以初步判断， 公司 售部
工的 onmouseover=displayAd （ 1）；onmouseout=hideAd （）； onclick=linkClick （ 1）；> 效考核 准是 一的 指 。 种 一的考核方法 然 易行， 却会 生很大的 ，
比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，略目标的实现，等等。
会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战
3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经
理提到了客户来电话的事情， 此时的批评让张三的心情变得紧张， 绪状态明显不利于稍后进行的面谈。
情绪也低落了。 而这种情
接着说出张三“没
犯了面谈
在赵经理的言语当中， 明显存在着对张三本人能力的怀
疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。 先是说张三不能犯“低级错误”， 的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！
头脑”， 则是赤裸裸的破坏性批评； 接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，
4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果
最差时， 张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。
尽管张三所述未
必完全属实，赵经理还是应该认真对待， 仔细听听他的看法。 而赵经理却岔开了话题， 没有探寻该问题的深层原因。 还有一点， 赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。
而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解， 赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。
在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时， 赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。
会诊：如何让绩效面谈更有效？
为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：
1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：
fail.
Failing to prepare means preparing to
意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关
主管更要花足够多的时间进行周密计划，
精心准备。 这里
且影响深远的企业绩效面谈来说， 主管的准备工作要点包括：
（ 1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、 面谈地点等方面）。 这里需要注意的是： 面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象
的性格特点。
（ 2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。 （ 3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩 效相关的工作原始记录、 业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。
（ 4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。
（ 5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。
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