交付保障管理制度 - 图文 

XXX有限公司

文件编号 XXX有限公司 YW-WI-012 总页数 共5页 版本 A/0

交付保障管理制度

拟 制：

审 核：

批 准：

发放部门 采购部门 1 份、行政部门 1 份、计划物控部门 1 份、品质部门 1 份、 技术部门 1 份、业务部门1 份、生产部门 1 份、财务部门 份、 管理者代表 份、文控中心 1 份 XXXXX 有 限 公 司 管理文件（三级文件） 题目:交付保障管理制度 文件编号 版 本 号 页 数 YW-WI-012 A/0 2/5 文件版本修改记录 版本号 A/0 拟制/ 修改内容及理由 改 责任人 新制订 拟制/修改日期 批准者 相关部门会签 相关部门 采购部门 行政部门 计划物控部门 品质部门 技术部门

部门负责人会签 相关部门 业务部门 生产部门 财务部门 管理者代表 文控中心 部门负责人会签 XXXXX 有 限 公 司 管理文件（三级文件） 题目:交付保障管理制度 文件编号 版 本 号 页 数 YW-WI-012 A/0 3/5 1、 目的 明确相关人员的交付责任，交付异常问题的处理流程，确保及时有效地响应客户需求、确保交付顺畅与交付考评指标地达成。 2、 适用范围 适用于XXX有限公司交付工作的管理 3、 职责 3.1营销部经理负责交付目标的内部分解，对交付考评结果负责； 3.2 营销部经理助理，负责交付异常的升级处理与结果跟进，负责提供相关人员交付考核数据； 3.3 交付条线各部门经理、主管/组长，均对交付考评结果负责； 3.4营销部交付主管负责交付考评绩效KPI结果的监督、改善与达成 4、 定义 2018年交付考核目标：线缆12A，组件8A4B，确保承诺0跳票，无重大客户投诉。 5、 内容 5.1 交付责任共担 交付条线各项目部门负责人均对交付绩效负关联责任（参见目标责任书与经理级月度考核表），凡出现考评扣分与交付异常，营销部有权启动追责、并要求责任部门回复改善措施； 5.2交付异常处理 5.2.1例行评估无法达成客户需求，营销部主管或经理升级到计划物控部经理处理重新评估回复（半小时内），评估结果无法满足需求应升级至条线总监确认（2小时内），必要时可升级至副总裁、总裁协调集团资源响应；确认最终结果后由营销部主管级以上人员回复客户（原则上内部升级全过程不得超过1个工作日，应做到邮件、电话并行确保沟通及时有效）。 5.2.2承诺交期无法达成需延迟，计划物控部计划员需整理延误编码、正常需求时间、延误时间及延迟原因，内部升级或组织相关会议回复最后结果，要求在当天内完成；确实无法达成由营销部主管或经理与客户沟通反馈 ，同时参照5.3.2条款启动承诺跳票追责。 5.2.3客户投诉跟踪处理流程：跟单员接收到客户采购人员的投诉邮件，品质异常的将邮件信息知会品质部经理，其它方面的投诉知会营销部主管，由主管填制【客户投诉处理跟踪表】，跟进异常处理进度，并由跟单员或主管及时回复客户的投诉邮件，在1个工作日内闭环;交付类投诉由营销部主管级以上人员主导分析原因并转内部责任部门处理（2小时内确认转出），并跟进相关责任人在1个工作日内回复改善措施、回复客户。其他投诉营销部主管按季度对投诉类别，原因进行分析并制订利于改善措施的培训宣导；品质异常的品质部经理确认需退货后，跟单员联系华为仓库接口人员预约退货，货物退回后邮件知会品质部相应人员，并及时跟踪客户补货。处理结果及时通报给客户。 5.2.4 送货异常 货物送达后发现有外箱或标签擦碰导致的不良时，要求：1、如货物还在货台黄线外，则承运商即刻安排退回公司返工；2、如货物已到货台黄线内，则承运商第一时间通知跟单员，由跟单员通知品质人员携正确标签或外箱前去更换。此项由车辆调度向货运公司宣导要求，如有违背提报采购部进行处罚；交付主管负责向跟单员明确责任，并监督执行。厂车司机送货参照上述流程内容，由交付主管直接监督管理。 因交通事故、拥堵等原因导致的送货异常，调度员在接到物料反馈后第一时间在营销部微信群通报，并跟进通报实时处理进展，跟单员应及时与客户沟通，必要时可升级走特殊渠道处理，保障交付。

XXXXX 有 限 公 司 管理文件（三级文件） 题目:交付保障管理制度 文件编号 版 本 号 页 数 YW-WI-012 A/0 4/5 5.2.5 灾害引发的交付异常 在灾害发生后，各跟单人员第一时间将灾害信息知会客户对应采购人员，知会方式优先选用邮件，其次是电话通知，知会内容包括：灾害原因、受影响交付产品编码明细等。 待公司内部确认出灾害恢复计划后，各跟单员将灾害恢复计划知会客户对应采购人员，并定期向客户采购人员通报恢复进度。(灾害恢复的措施管理按照公司BCM及相关部门的应急预案处理。) 5.2.3营销部主管或经理向客户反馈延迟信息（优先发邮件，并在半小时内再电话沟通确认）客户不接受延迟情况，则安排升级副总裁或总裁求助解决。 5.2.4营销部每月统计交期延误数据，传递物控部经理，由物控部组织会议分析确定改善措施，并在次月8日回复营销部存档。 5.3承诺跳票处理 5.3.1交付关联部门承诺给营销部的、营销部承诺给客户的内容必须100%达成；凡未达成的，一律执行承诺跳票追责，体现在相关负责人当月绩效考核中。 5.3.2由营销部跟单员在OA系统发起 （承诺跳票追责单），同步发送给稽查部、财务部、计划物控部，计划物控部经理复杂追溯事项原因、并确保在72小时内跟进具体定责并回复营销部；否则直接定义计划物控部经理全责，行政人事部和财务部共同执行责任部门经理绩效扣减。 5.4急单响应 营销部接到客户紧急需求，跟单员首先确认清楚紧急程度，具体要求交期，编码，数量，产品特性；同步内部优先对原材料，设备，人力，产能进行评审，并要求内部在3小时内完成评审回复，必要时应组织专题会议加急评审回复；通过申请原材料采购绿色通道、运输加急、加班响应等措施设法达成；营销部随时向客户通报内部情况，跟进直至急单完成；响应客户急单3天内将编码、数量、合同号等信息邮件发给客户对口采购员，申请关键加分，纳入月底绩效考核项；内部计入月度经理级考核。 5.5交付保障会制度 5.5.1每月营销部例行组织会议审视在途订单，产能，人力等情况，安排下阶段准备工作，确保交付顺畅。交付高峰期，视需求情况加大会议评审频次，确保供需信息对齐，交付顺畅。 5.5.2分析客户的交付考核结果，确定失分项清单、追溯原因、确认责任部门并计入对应部门负责人的月度考核，各责任部门分别回复改善措施给营销部；次月会议关注改善措施执行情况。 5.6 订单外备货 订单外备货成品或原材料，营销部接到客户邮件通知或华为SCS系统发放预测（参照备货协议）备成品或原材料的，成品由营销部跟单员开具【内部订单】给物控部备货，【内部订单】需注明编码，数量，客户。部门经理签字确认后生效，客户邮件明确通知备原材料的由跟单员开具【内部订单】给物控部备料，部门经理签字确认后生效。组件金额超过50万需由副总裁签字确认生效。订单外备的成品或原材料营销部应定期与客户沟通，跟进消耗进度。 5.7 招标前物料清理 客户未通知出标前知会物控部停止订单外备货，出标后及时通知物控部中标与落标编码，物控部3个工作日内邮件提供落标编码成品与原材料清单，清单并提供一份纸制档由物控部经理确认签字后生效存档，并一周内对中标编码设备产能匹配有疑问的提出，未提出默认无问题。确认后的呆滞库存反馈给客户、跟进消耗进度、呆滞超过6个月或12个月组织报废评审等 5.8 值班制度 为保障公司交付响应能力、满足客户要求，交付关联部门（营销、物控、品质、技术、生产）应合理安排生产计划与上班时间，值班清单经部门经理审批后应提前备案至行政部，确保7*24小

XXXXX 有 限 公 司 管理文件（三级文件） 题目:交付保障管理制度 文件编号 版 本 号 页 数 YW-WI-012 A/0 5/5 时交付工作顺畅。重要节假日（春节、国庆）由行政主导值班安排相关事宜。 6、 交付异常逐层升级示意图 7、 相关文件及记录 承诺跳票追责表 交付绩效考评结果（客户提供） 经理级目标责任书 经理级月度考核 内部订单 客户投诉处理跟踪表