法国欧尚超市公司管理人员晋升选拔测评
近年来，有越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的问题，他们开始将目光投向本土的测评咨询机构。我们已经为好些大型跨国企业的本土化人才的选拔项目提供过服务，如法国欧尚超市，美国的3M公司，美国亨斯迈聚氨脂有限公司（Huntsman Polyurethanes），佳通轮胎，中美施贵宝，三得利，明基电，瑞士弗兰卡，海格电器等。其中以法国欧尚超市公司的案例最为典型。
1．项目背景
1．1 法国欧尚集团简史
法国欧尚集团成立于1961年，是以经营大型综合超市为主的国际商业集团，是目前法国第二、欧洲第六的大型跨国商业集团。2002年的营业总额达260 多亿美元，财富杂志2002 年全球500强排名中列第162 位，商业零售业排名第八。
该集团为家族控股公司，法国米里曳家族控股83.78%，雇员持有16.22%的股份。欧尚集团主力业态为大型超级市场、超级市场、便利店，同时涉足加工生产和金融业。目前, 在全世界拥有300多个大型超级市场，600 多个超级市场，600 多个便利店，员工人数达160000 多人。欧尚超市以零售为主，其商品的60%为食品，食品当中50% 为生鲜冷冻产品，为消费者提供廉价商品和优质服务，改善消费者的购买能力和提高生活水平为目标。
欧尚集团公司以把“自选、廉价和服务”聚集在同一建筑物作为其经营特色,实现单位面积最高营业率和商品最低价销售的有机统一。其经销商品多达数万种,具有广泛的国际营销网络、一流的管理水平和科学的经营机制，在世界商贸零售业享有较高的声誉。
1．2 欧尚在中国的投资与发展概况
欧尚在亚洲的发展始于九十年代中期。经过一系列的筹划和详细的市场调研，欧尚将亚洲发展的重点放在中国。1997 年4月上海欧尚超市有限公司正式成立，这是一家以经营大型综合超市为主的中外合作企业。1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。1999年7月18日，在上海的中原小区开设了中国第一家、世界上第209家特大型综合超市,从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。
为了进一步加快欧尚在上海和中国地区的发展，欧尚在上海的第二家大型综合超市——欧尚长阳店于2001 年9月底隆重开业。该店位于杨浦区长阳路、临青路口，由2 幢厂房改建而成 , 总建筑面积 32000 平方米，占地总面积约为25000 多平方米，营业面积达到10000 平方米，拥有90 多个机动车停车位，购物环境及设施已达到欧美水平。欧尚长阳店一楼为宽敞明亮的商业长廊和配套的各类专卖店、中外快餐店,并设有收货区、仓库及停车场，二楼为拥有 60 个收银台的大型超市。
至2004年底，欧尚集团已在中国开出十三家分店。在未来,欧尚希望能在华东、华北、西南等大区开设更多的分店。从长期来说, 欧尚希望在上海周边的一些卫星城开设分店,以便在相对集中的地区内更好地利用各分店间的协同优势 ( 共享一些服务中心：财务、物流、采购、培训等 )。欧尚希望在未来的2-3年内优先在中国东部地区发展, 同时也推进在中国北部、中部和西部的发展。
为了增强市场竞争优势，欧尚集团在中国专门设立采购中心，负责欧尚在整个上海地区及中国其他地区的商品采购。中心的主要任务是：一是分析消费者的需求；二是完成超市品种系列的
构成；三是与供应商签署协议；四是监督商业合同的实施；五是超市内部的促销活动，采购中心不仅仅是负责商品采购，同时根据市场变化进行消费者需求和商品供给分析，从而有效地提高市场竞争能力。
1．3 欧尚的发展战略与经营管理特色
作为以大型超市为主的零售企业，欧尚与其它同类企业相比其经营管理特色主要表现在以下几个方面。
第一，自己投资建设超市，从第一家中原店开始至现在的十三家店90%都是欧尚自己投资修建超市，并通过超市的建设优化当地的商业环镜，促进当地的经济发展。如中原店的开业，突破了上海杨浦中原地区长久以来无大型商业设施的旧格局, 优化了小区居民的购物环境 , 提高了生活质量，促进了杨浦经济的发展。2002 年中原店与长阳店共计销售额达 8.3 亿多元人民币，税收 1500 多万元,为上海经济发展做出了显著成绩。同时, 欧尚业务的成功开展也带动了周边房地产等行业的发展，形成了新的商圈,成为当地商业的一个亮点。
第二，用先进理念抓管理，自有品牌促营销。欧尚集团进入中国后 ,把欧尚优质的服务理念和先进的管理模式带到中国,提高了商场的经营管理水平和服务理念。欧尚在经营中把向顾客提供最佳服务作为最重要的工作,根据消费者的期望,以竞争性的价格，把高质量的产品卖给消费者, 在最短的时间里将市场上的新产品提供给消费者。特别注重经营中的每一环节的协调与有序的连接,对于经营中的每一个环节都采用人工及计算机智能管理相结合的方式进行科学管理。欧尚在商场布置上，努力寻求节省消费者时间的方法,方便消费者购物 , 使消费者在实用、整洁、舒适的环境下购物。欧尚经营作风是尊重消费者 , 使其受到礼貌的接待,耐心听取消费者各种意见，并给予必要解释和帮助，负责处理顾客提出的问题。开发自有品牌和绿色营销是现代化商业发展的新趋势 , 欧尚超市是以生鲜食品为主的大型连锁超市,创自有品牌和绿色营销是欧尚超市公司的强项, 在未来的 5-10 年中, 绿色食品将增加 10 倍 , 每年递增率为20%左右。 第三，重视员工培训，与员工共享成果。欧尚十分重视职工队伍建设，努力提高职工综合素质。通过各种培训途径 , 教育广大员工正直无私，平等相待，同顾客建立互利坦诚的关系，把顾客视为企业的合作者。要求员工在任何情况下都要热情服务、礼貌待人,以优良的服务赢得广大消费者的信誉。欧尚始终认为“一个企业的发展离不开企业中每一位员工的努力”。在欧尚这样一个中外合作的企业中，不断壮大中国员工队伍，并提高其工作技能是十分重要的。因此在公司经营管理中，实行权力下放，加强员工培训，重视提拔中方雇员担任领导职位，并建立了业绩奖分配制度。真正作到知识共享、权力共享、财产共享。,公司的高级职位都是从内部逐级选拔晋升，激励了员工在欧尚长期发展的动力，也是欧尚本土化的过程中的关键一步。在欧尚集团的管理体系中，要求全体员工认真学习、贯彻执行有关法律法规，作到依法从事经营活动。公司订立的合同符合有关法律、法规, 做到主体合格、内容合法、条款齐全、责任清楚、手续完备 ,并设有合同执行的监管机构，已形成相对完善的合同管理制度体系。作为一个具有强烈价值观念的家族式企业，与员工共享成果是欧尚的重要传统，欧尚籍此来激发每一个员工的自主性和创造性，为每一个员工成长和充分发挥潜力创造机会，所以欧尚的工作人员也特别有责任感和成就感。
1．4 欧尚在本土化过程中面临的挑战
欧尚在中国的快速发展得益于中国经济高速发展、国家对外资企业的优惠鼓励政策以及人口大国的巨大市场需求等外部环境与机遇。他所面临的最大挑战是管理人员本地化的问题，一方面外派人员成本过高成为以低价取胜策略的一大压力，在欧尚，一个外派经理人员的费用相当本土经理人员8倍。在公司进入中国的早期，从法国派往中国的经理包括店长和处级经理，每个店大约需要8-10人。这些外派经理把法国欧尚的先进管理理念和制度方法带入到中国公司，包括企业的文化，他们对于中国本土员工的成长起到了很好的教练作用。随着中国员工对先进管理制度
和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人员。另一方面，随着欧尚在全球的迅速发展，从母国寻找外派经理到中国越来越多的店已经是越来越困难了。因此实行管理人员的本土化是欧尚别无选择的选择。
为了使欧尚能够在中国快速而稳定的发展，欧尚高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。他们采取的第一个举措就是大量地从现有员工中选拔有潜力的人员补充到新的管理岗位。在欧尚，除了先开的几个店大规模从外部招聘管理人员外，从2002年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方式的优点是对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力都有向上发展的机会，而欧尚在中国的迅速发展也为内部员工的快速提升提供了机会，在欧尚，每一个进来的员工都有自己明确的发展目标，简单表述就是规划自己在多长时间做到什么职位，目前晋升最快的员工是三年从一个普通的见习管理人员晋升到店长，这样的事例在国内的企业是很难想象的，可以说是一个神话。而在欧尚却是大家都可以看到的事实和可以争取到的机会，因此欧尚的员工工作特别有激情、有干劲，工作伤风也是雷厉风行，工作效率很高，也正是这样一种激励机制保证了欧尚的快速发展。
第二，建立第三方独立评价机制。有了好的制度还必须有好的机制和方法流程才能够达到预期的效果。象欧尚这样的晋升选拔制度在中国企业特别是国有企业都不缺乏，但为什么在中国的国有企业中不能产生这样的效果呢？欧尚的做法在一定程度上给出了这个问题的答案。欧尚管理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在欧尚的管理传统中，内部人员的晋升选拔他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，他们最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统从欧尚法国总部一直推广到欧尚在世界的其它地区，在中国也不例外，他们延聘了法国一家测评咨询公司在上海的代表处作为他们在中国的人才测评服务商。法国这家测评咨询公司一直是欧尚的战略合作伙伴，帮助欧尚建立起了一套人员选拔的流程和工具方法，并一直为法国欧尚提供测评服务。这家公司的上海的代表处，引进了法国公司的全套测评工具方法，从2001年开始为欧尚（中国）提供服务，一年多下来至2002年低，总计做过三次测评。测评结果在公司被使用后，人力资源部门的管理人员以及各个分店的高层管理人员都感觉到这家测评公司提供的测评结果与实际的情况有较大的差异。通过分析，他们开始意识到，这种测评误差的来源可能文化差异造成的，因为这家测评公司没有对他们的测评工具和标准进行适合于中国的本土化改造。这时他们开始把视野投向中国本土的测评咨询公司。通过调研他们了解到，中国四达测评咨询中心是一家本土化的测评咨询公司，于从2003年8月起就聘请中国四达测评中心作为他们本土管理人员内部晋升选拔的服务提供商。
2 ．欧尚本土管理人员选拔研究
欧尚的本土化管理人员选拔评估研究经历了三个阶段，即需求分析及前期准备阶段，评估过程实施阶段，评估结果的反馈与应用阶段。见图1。
图1 欧尚测评流程示意图
2．1 需求分析
承接项目后的第一项工作是进行需求分析，欧尚作一家型的超市，它的组织结构是什么样的？各级管理层的权限和相互关系如何？需要评估的对象包括哪些？他们的工作内容和职责范围各有什么特点？成功的本土管理人员与失败的本土管理人员有何差别？在需求分析的过程中，我们采用了访谈法。访谈的对象包括三部分。一
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