意，不受或几乎不受同事打扰。
优势：吸引人才、从更广泛的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气和更低的办公空间成本、更大的灵活性 缺点：难以直接监管员工、难以协调团队工作 ；增加隔离感、降低工作满意度、可能影响加薪和晋升。 3.情境不同，角色要求是否也会改变？如果会的话，如何变化?
情境不同，角色要求也会改变。个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解，就是角色知觉。我们从周围的刺激中获取知觉，因此情境的改变会改变角色知觉，因此改变角色要求。如果遵守某种角色要求会导致难以符合另一种角色要求，那么结果就是出现角色冲突，如果情境的改变产生角色冲突，主体必须在不同的角色中做出选择，选择不同的角色将产生不同的要求。 4.群体的规范和地位如何影响个体的行为？
所有群体都建立了自己的规范。所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就能够影响群体成员的行为，而只需要最低限度的外部控制。
地位会对群体规范的影响力以及从众压力产生一些有趣的影响，与其他成员相比，地位较高的群体成员常常享有比其他成员更大的自由来偏离群体规范。在群体中，地位高的人也往往更果断。他们经常发言，经常打断别人，要求也更多，因此，地位低的人参与集体讨论的积极性较低。 9、有什么证据证明文化会对群体中的地位和社会惰化产生影响？多样性在长期内如何影响群体效果？
1、对地位的影响：在不同的文化中，地位的重要性也有所差异。法国人对地位很在意。同样，再决定地位高低的标准上，不同的国家也有所差别。拉丁美洲和亚洲人更侧重于根据家庭背景和组织中的正式职位来决定地位。与此相反，在美国与澳大利亚，人们更倾向于成就而不是职位或者家庭背景来考虑一个人的地位。
2、对社会惰化的影响：集体主义与个人主义对社会惰化的影响大不相同。社会存在一种社会偏见。它与个人主义相一致，例如美国与加拿大，这种文化以自我利益为主导，它与集体主义社会并不一致，因为在这种社会中，人们有追求群体目标的积极性。一项针对中国与以色列的研究表明，中国与以色列的员工都不存在社会惰化的倾向，他们在群体中工作比单独工作效果更好。
3、多样性的影响：在短期内，一个多元化的群体会面临很多困难，尤其在群体发展的早期阶段，多样性会增加群体的冲突，使得群体士气低落、缺勤率增高。但随着时间的推移，如果成员能够习惯彼此的差异。克服最初阶段的冲突，多样性会使得成员变得思维更加开放，更富创造力，从而使长期表现更好，但这种积极的影响也不太可能特别显著。 1.如何解释团队在组织中日益普及的原因？
管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的永久构成更为灵活，反应也更迅速。团队能够被快速的组合、配置、重新聚焦和解散。然而，团队还有另一方面的作用不容忽视，那就是激励。团队能够促进参与员工一线的工作决策。因此，团队如此盛行的另一种解释是，他们是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效的手段。 4.决定是否有效的条件或者环境因素有哪些？
有四种外界条件与团队绩效有着显著的联系：充分的资源、领导结构、信任的氛围、能够反映团队贡献的绩效评估和奖励体系。
（1）充分的资源。团队是更大的组织系统的一部分；每个工作团队都需要依靠本团体之外的资源来维持。资源的缺乏直接削弱了团队有效开展工作和完成目标的能力。“有效工作群体最重要的特征之一或许就是该群体从组织那里得到支持。”这种支持包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援。
（2）领导和结构。如果团队无法就谁做什么达成一致意见并且确保所有成员公平分担工作负荷，它就无法正常运转。决定各成员的具体任务并使其成员的个体技能相匹配，这需要团队的领导和结构发挥作用。有效的领导在多团队体系中特别重要。在多团队体系中，不同团队相互协调、共同努力、以实现满意的结果。通过有效的授权而建立领导权共享体制的团队要比只有一名领导者的传统团队更加有效。
（3）信任的氛围。有效团队的成员之间彼此信任。而且，他们也表现出对其领导者的信任。团队成员的相互信任促进了合作，减少了监督彼此行为的需要，而且彼此都相信其他成员不会占自己的便宜。当团队成员认为自己可以相信其他成员时，他们更可能承担风险和表露自己的脆弱。
（4）绩效评估与奖励体系。个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因此，除了评估和奖励员工的个人贡献之外，管理者还应该对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进行修正，以反映团队的绩效。给予群体的绩效评估、利润分享、收益分享、小组激励以及体系方面的其他调整能够强化团队努力和团队承诺。
2．沟通过程中的关键部分是什么？如何区分正式沟通和非正式沟通？P290
沟通过程包括八个关键部分：发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音、反馈。
正式沟通：正式渠道由组织建立，它传递与员工的工作活动有关的信息。从传统上说，正式渠道沿着组织中的权利链条延伸。
非正式沟通：其他形式的信息，例如个人信息或社交信息，在组织中通过非正式渠道传递。这些非正式渠道是自发形成的，是个体选择的结果。
7．为什么说渠道丰富度对沟通渠道的选择至关重要？P304
各种渠道在传递信息的能力上是有差异的。有些渠道是丰富的，因为他们能够：同时处理多种线索；有利于快速反馈；非常个性化。另外一些渠道则是贫乏的，因为它们在这三方面表现较差。对渠道的选择还取决于信息是不是常规的。常规信息通畅是简单明确的，其模糊性最低。非常规信息较为复杂，存在产生误解的潜在可能性。管理者可以采用丰富度低的渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说，在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效。 2,特质理论和行为理论的差异在哪里？这些理论具有效度吗？
差异：特质理论强调个人品质和特征，行为理论强调组织结构和领导关怀。 有效度：特质理论：特质可以预测领导，可以更好的预测领导与领导能力的出现，
行为理论：关怀维度、结构维度与工作满意度、群体生产率、组织生产率、绩效评估积极性存在显著的正相关关系。 但是，虽然领导特征和行为识别对识别有效或者无效的领导者具有重要作用，但是它们不能保证领导必定获得成功。 7、你是否认为在某些情况下领导是没有必要的？为什么？
是。一般情况下领导的作用是高度组织、分配工作、出谋划策、协调关系和营造气疯。然而领导效果与情境有很大的关系。费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的，只能通过更换领导者或者改变情境以改进领导效果。所以，当领导者领导风格与情境不相匹配时，领 导效果无法发挥，领导也没有存在的必要。如费德勒模型中关系导向的领导者处于非常有利和非常不利的情境中；任务导向的领导者处于中等控制的程度中；情境领导理论中领导者拥有成熟度极高的下属等等。
9、魅力型领导和变革型领导普遍适用于各种文化吗？
魅力型领导的特点是愿景及其清晰的表达，个人冒险，对下属需求的敏感性和打破常规的行为。变革型领导的特点是领袖魅力、感染力、智力刺激和个性化关怀。
各个国家员工之间普遍存在差异，领导者爱管理啊来自不同文化的员工时，始终需要将文化因素考虑在内，但不论领导来自哪个国家，构成魅力型和变革型领导的有些要素均与领导的有效性相关。魅力型和变革型领导表现出全球普遍性的要素是愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极力以及主动性。在每种文化中，愿景是最重要的，但形成愿景的方式会随文化的不同而改变。因此两者不能普遍适用与各种文化。 6、政治行为的原因和后果是什么？ 导致政治行为的因素：
(1)个人因素，包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织的投资、感到的其他工作机会、对成功的期望。①高自我监控者对社素线索更为敏感，表现出更强的社会遵从倾向，而且更可能擅长政治行为。②控制点上属于内控型的人，相信自己能控制所处的环境，因此更趋于采取主动的行动，并试图按自己的愿望操纵形势的发展。③具有马基雅维里主义人格特点的人(这些人的特点是具有控制的愿望和权力的需要)，为了进一步的自我利益而把政治作为手腕对他们来说是心安理得的事。④个体在组织中的投资、对于其他选择余地的感知以及对成功的预期，都会影响到人们采取非法手段追求政治活动的程度。 (2)组织因素，包括资源的重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩效压力、自私自利的高层管理者。①在资源重新分配时，由于受到丧失资源的威胁，人们可能会采取政治行为来保护自己的既得利益。②晋升决策一直是组织中政治行为最频繁的理由之一，晋升或发展机会鼓励着组织成员为了有限的资源展开竞争，并试图对决策结果产生积极的影响。③在组织中信任程度越低，政治行为发生的频率就越高，而且这些政治行为更可能是非法类型的。因此，高信任度可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。④角色模糊性意味着对员工的指定行为不明确。因此，对员工政治活动的范围和功能也几乎没有什么限制。由于政治活动被界定为那些在正式角色要求范围之外的行为，因此，角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而不被察觉。⑤当组织在绩效评估中使用的主观标准太多，或仅仅强调结果一项指标：或行为和评估的时间间隔拖得过长时，则员工更可能参与到政治行争当中而且能蒙混过关。⑥如果组织文化的报酬分配体系强调的是零和或非赢即输的做法，那么更多的员工会受到激励参与政治化行为。⑦民主化决策不受管理者欢迎，管理者为了获得拥有影响力的位置，常常激励争夺卷入政治行为。⑧员工完成工作的压力越大，则越可能卷入政治行为。⑨当员工看到自私自利的管理者时，尤其是看到这些人还获得了成功并得到了回报后，组织中就会形成一种支持政治行为的氛围。 政治行为的结果：
有些人的政治敏感性明显高于其他人，这意味着他们能够意识到深层次的政治行为并管理自理的形象。可以预料到，政治技能高超的人将比政治技能欠缺的人获得更高的绩效评估，因而获得更多的加薪和晋升。具有政治敏感性的人可能会表现出更高的工作满意度，能够更好地化解工作压力。对于欠缺政治技能或者不愿意采取政治行为的员工来说，如果他们在工作环境中感知到组织政治，那么通常会表现出更低的工作满意度、更多的焦虑和更高的离职率，并且他们会认为工作绩效不是由客观标准衡量的。 7、什么是印象管理？印象管理技巧有哪些？
个体试图控制他人对自己形成印象的过程称为印象管理。
印象管理技巧有从众、讨好、借口、道歉、自我推销、强化、吹捧、示范。（具体介绍请看组织行为学课本372页表13—4）
第十四章 冲突与谈判
3、冲突过程有哪些步骤？ 冲突过程分为五个阶段：
1）潜在的对立或失调。冲突源分为三大类：①沟通。词汇含义的差异、行话、信息交流的不充分，以及沟通渠道中的噪音等因素构成了沟通障碍，可能会成为冲突的前提条件。②结构。包括规模、员工任务的专业化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配度、领导风格、薪酬体系、以及不同群体间的以来程度。③个人变量。包括性格、情绪和价值观。
2）认知和人格化。感受到的冲突并不意味着冲突被人格化。当个体投入情感时，则会出现情感上的冲突。
3）行为意向。行为意向介于人们的认知及情感与他们的公开行动之间。它以某种特定方式行事的决策。通过两个维度：合作性和主见性，我们确定了五种行为意向：①竞争。当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。②协作。双方通过澄清差异和分歧而不是迁就各种不同的观点来设法解决问题。③回避。意识到冲突的存在，希望退出或抑制该冲突。④迁就。为了维持双方关系，一方愿意做出自我牺牲。⑤折中。双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无法彻底满足的解决方案。 4）行为。公开的冲突包括一方的行为和对方的反应。
5）结果。双方的行为——反应互动会导致结果，良性结果——提高群体绩效；恶性结果——降低群体绩效。 5、分配谈判和综合谈判之间的差异是什么？
分配谈判和综合谈判在目标、动机、焦点、利益、信息共享以及关系持续时间方面是不同的。 目标上：分配谈判是本方获得尽可能多的“蛋糕”，综合谈判是把“蛋糕”做大，使双方都能获得满足。 在动机上，分配谈判是零和，综合谈判是双赢。 在焦点上，分配谈判是立场，即“对于这个问题，我必须坚持这个立场”；综合谈判是利益，即“你能解释一下为什么这个问题对你如此重要吗？” 在利益上，分配谈判是针锋相对，综合谈判是存在共同利益。 在信息共享上，分配谈判是低的，会让另一方占优势；综合谈判是高的，可以让双方找到满足各自利益的方法。 在关系时间上，分配谈判是短期的，综合谈判是长期的。
7、个体的人格特质和性别如何影响谈判？ （1）个体的人格特质：
由于人格和谈判结果只有微弱的相关性，所以在谈判过程中，如果你对对方的人格有一点的了解，那么你在一定的程度上可以预测他的谈判策略。例如，随和的或者外向的谈判者在分配谈判中往往不太成功，因为外向的人性格活泼并且友善，往往向他人提供过多信息。而随和的人更愿意与他人合作而不是与他人争得头破血流。这些特征虽然在综合谈判中能够提供些许帮助，但在双方利益针锋相对时就会成为一种负担。因此，最好的分配谈判者似乎是不随和的、内向的，他们更看重自己获得的结果而不是愉悦对方和获得良好的社交关系。非常喜欢和他人保持良好关系的人，以及对自身利益不太关心的人，是非常差劲的谈判者。这些人往往对分歧感到非常焦虑，甚至在谈判开始之前就开始打算迅速让步，以避免不愉快的冲突。 （2）性别：
性别会影响谈判结果。研究显示，当女性发起谈判时，她们会处于不利地位，这是由于人们通常认为女性是“友善的”，而男性是“强硬的”。有趣的是，当男性和女性在现实中真的遵循这些刻板印象时，女性“友善”而男性“强硬”，这就会成为一个自我实现预言，从而强化男性和女性谈判者存在性别差异的刻板印象。有证据表明，女性的态度和行为也会在谈判中对她们造成伤害。女性管理者对谈判的预期表现出较低的自信，她们在谈判结束后对自己的成绩更不满意。相对于男性，女性不太可能将模糊的情况视为谈判机会。当谈判可能最符合女性的利益时，她们也可能不愿意进行谈判，从而无法实现自己的最佳利益。
1、定义组织结构的六个关键要素是什么?
解答：工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化 6、为什么组织结构会有差异？机械结构和有机结构之间的差异是什么？ （1）组织结构存在差异的原因 A.战略
组织结构应该服从于组织战略。如果管理层针对组织战略作出重大调整，则组织结构也必须作出相应变化。 三个战略维度：创新、成本最小化和模仿 B.组织规模
组织规模对组织结构有显著影响。大型组织倾向于比小型组织更为专门化、更为部门化、 更多垂直层级设置、更多规章制度。规模对结构的影响呈递减比率趋势。 C技术
组织的结构需要适应本组织采用的技术。非常规性技术，应与分权式和授权决策的结构有关。常规性技术会导致集权化。 D环境
一个组织的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量 。会受到环境不确定性地影响。减少环境的不确定性地一个方法就是对组织结构进行调整。
组织的环境中存在的三个关键维度：环境容量，易变性维度，复杂性维度 （2）机械结构和有机结构之间的差异 A机械结构：
高度的工作专门化 严格的部门化 指挥链明晰 控制跨度窄 决策集权化 高度正规化 B有机结构： 跨职能团队
跨层级工作团队
信息自由流动
控制跨度宽
决策分权化
正规化程度低
7、不同的组织设计对员工行为的影响是什么？
工作专门化导致更高的员工生产率，但它以工作满意度降低为代价。控制跨度与员工的绩效关系不明确，因为在解释控制跨度的宽窄是否影响员工绩效和工作满意度这一问题上，还应考虑员工的经验和能力，工作任务的结构化程度等因素。但管理者随着监督下属数目的增多，其工作满意感会增强。 集权化较低的组织，员工参与决策的程度比较高，工作满意度因而较高。 但也要考虑员工的个体差异。文化会影响到人们对组织结构的偏好，个人人格特点与组织结构相匹配。
1、什么是组织文化？它的普遍特征是什么？
组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。
组织文化的七个主要特征：创新与冒险，注意细节，结果导向，员工导向，团队导向，进取心，稳定性。 4、 组织文化如何传递给员工？
组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事，仪式，物质象征和语言。 7、灵性文化具有什么特点？
1、 强烈的目的感。灵性组织围绕着一个有意义的目的来塑造他们的文化。 2、 信任与尊重。灵性组织以相互信任、诚实和开放为特点。管理者不怕承认错误。
3、 人性化的工作实践。灵性组织的这些实践包括：弹性工作时间、基于群体或组织的报酬、收入和地位差距的缩小、员工权力的保障、员工授权以及工
作安全。
4、 对工作情绪和意见的容忍。灵性组织不压抑员工的情绪，让员工做“他们自己”——真实表达自己的心境和情感，而不必感到内疚或担心受到惩罚。 6、绩效评估的主要目的是什么？
1、 帮助管理层制定常规的人力资源决策，例如晋升、工作调动以及解聘。
2、 确定培训和开发的需求，通过绩效评估可以准确发现员工当前欠缺的能力或技能，以便制定相应的弥补方案。
3、 绩效评估可以向员工提供关于本组织如何看待其工作绩效的反馈，而且评估结果常常可以作为组织分配奖励（包括绩效工资的增加）的基础。 8、组织如何帮助员工减少工作—生活冲突？P489
九、基于时间的战略
如：采用弹性工作制、远程办公；为员工提供公交网络；给新父母提供假期
2）基于信息的战略
如：搬迁援助；老人护理方面的资源；咨询服务
3）基于金钱的战略
如：保险补贴；直接经济援助；收养补助；家庭伴侣福利；奖学金和学费补贴
四、直接服务
如：健身中心；礼宾服务；工作场所中的托儿中心；免费或打折的公司产品
5）文化变革战略
如：管理者的收入与员工的满意度挂钩；关注员工的实际绩效，而不是“表面工作时间” 10、举例说明全球化背景如何影响人力资源管理。 以联想为例——
第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。
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