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经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现行流程管理状况就跃然纸上了。就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：?
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平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而且大家的认识普遍统一；平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的原因需要进一步的探究；平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好，但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需要调查；平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是最喜欢看到的一种状态吧。?
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在评价B指标情况的时候，情况会有点不同，因为权重这个常量的参与，使得原来的二维数据变成了三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变成8种情况，如果套用数学公式来计算，在无权重的情况下，可能的状况是22，但有了权重以后，可能的状况就演化成了23，如下图所示：可以确定的，对于那些平均分低，标准方差低，而权重系数大的指标，企业需要优先考虑，因为他们所代表的就是企业现有的主要问题。再回过头来看看，中国的企业的流程管理走到哪里了？流程重组的概念出现在中国已经近8年了。这8年中，有数不清的企业在进行着流程重组，流程优化等等关于流程的各种动作。从BPR是ERP必须的前奏，到BPR的单独出列，再到流程管理，纷纷攘攘。那么企业的流程到底管得怎么样了？是不是只要上了ERP，重组了一遍流程以后，就万事皆休了？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？……?
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