《大野耐一现场管
理》读后感
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《大野耐一的现场管理》读后感
曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。
但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。
书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。
现在，中内外企业都在 “丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最
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朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。
大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。2、生产过程不要害怕机会的损失。3、减产可以提高工作效率。4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。
“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。
大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。
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对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。
大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。后来大野耐一根据这一特点在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光，要分清主次。科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。我们应该尽量的去追求和实现自动化。我们应该思考的问题是，再投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。。
大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执，“朝令夕改”有时也是必要的。大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰
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田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。这同样也体现了大野耐一在书中阐述的另一重要思想，即在企业中，对于生产问题，例如成本问题，工作方式，管理方法，人员调度，是每个与生产相关的人所要思考的问题。充分体现了在大野耐一心中，工厂企业生产是一个整体性的活动，而并非脱节的阶段性生产活动。
美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。这无疑就是钻进了盒子里，不能从工业生产的整体来看待自己的产品，这对于企业所追求的利益是不利的。
新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够通过计算得到大概的一个限售量，可是，消费者的心理却是如天气一样不可预测。我们总是想如果东西卖得好我们却没有大量生产，那损失就会很大，这不过是机会损失而已。但如果我们进凭借自己的预测而大
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