外资并购中的文化冲突与融合

外资并购中的文化冲突与融合

上世纪九十年代中期，尽管中国在涉及外资并购方面还存在诸多法律障碍，可是一些外资仍是设法规避了障碍，针对中国企业展开了相当规模的并购。相隔几年以后，回忆、考察那时的一些典型并购事件，仍具有重要的意义。纳入咱们视野的是德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱厂一案。

一、并购到独资的历程

1996年，号称在欧洲市场数一数二、全世界四大伙儿电生产商之一的德国博西华公司，决定耗资8225万美元收购安徽扬子电冰箱厂70%的股权。在原有扬子的基础上，两边组建了博西扬（BSY）制冷。公司估量年产冰箱120万台，合伙期限为50年。

博西华公司由德国西门子与博世公司合伙组建，专门从事白色家电的生产。外方的这一背景，使得该并购举措在那时引发了不小的轰动。人们以为凭借德方资金、技术优势，加上扬子的品牌、运营网络，将组成壮大的市场竞争力量，中国冰箱行业将面临新一轮的整合。不料博西扬成立不久，就陷入窘境。并购之前，扬子的年产量一度接近60万台，而德方控股以后，产量迅速下降到原先的一半左右。西门子品牌的冰箱未能被消费者同意，而扬子品牌那么几乎销声匿迹。企业生产本钱居高不下，大幅亏损。合作两边关系紧张，治理层陷入了无

停止的整合中。

在如此的局面之下，自1998年下半年起，外方开始大幅度紧缩计划中的生产规模，并着手对博西扬的进展战略做出全面调整。他们意识到，“只有25%的中国城市人口，才是要紧消费者”；而且，“中国国内的供给商得益于西方的技术”，已经成为要紧的市场竞争者。同时由于中国家电厂商在生产、广告、产品开发上投资过度，因此，博西扬的目标仅仅是“立足于长期，成为要紧竞争者之一”。

由于持续亏损，2000年6月，扬子与德方达到新的协议。中方以995万美元的价钱（4年前的价钱是3525万美元），将所持30%的股权全数转让给外方。博西扬取得了独资企业地位以后，更名为安徽博西华（BSH）制冷。到2001年，博西华的业绩开始好转，年产量超过40万台，而且开始盈利。

二、文化的不同与冲突

毫无疑问，这是一路失败的并购。外方没有从并购中取得任何当初指望的东西；中方更是损失惨重，仅2000年转让股分一项，就亏了2000多万美元。独资后的博西华尽管在2001年实现了账面盈利，但利润微薄。年产40万台的生产规模也只相当于当初计划的1/3.而同期海尔、科龙等厂家的年生产规模都冲破了300万台。

扬子最终退出的真正缘故，咱们不得而知（可能涉及原扬子集团股权抵押、银行债务、资产保全等复杂缘故）。但有一点是确信的，即若是两边合作顺利、企业能够像当初计划的那样扩张的话，谁也可不能轻言舍弃。

尽管这起案例几乎涉及到目前跨国公司在华实施并购中，诸如战略的盲目性、信息不对称、政府、技术与交易费用等所有问题。可是咱们以为，两边文化上的庞大不同，才是并购后企业失败的祸端。回忆这些不同是耐人寻味的。

第一，即便在今天，外资关于中国市场、中国厂商的了解，仍然相当幼稚。博西华当初急欲通过寻觅并购伙伴，进入中国市场；而扬子正预备从冰箱行业中适度退出，结果两边在刚开始时一拍即合。外方最看中的是扬子的无形资产（专门是销售网络、商标），可是他们不明白那时许多中国企业的无形资产，是在短短几年间，通过巨额广告投入、不计本钱的销售垫款，强制堆积起来的，全然无法准确判定其价值。90年代中期，扬子的销售网络一度遍及全国，看似神通广大。可是这一网络专门大程度上是操纵在内部人手里。德方花钱购买了整个销售公司，丝毫不意昧着他们切实地拥有了销售管网。外方的销售政策一且不符合中国销售人员的胃口，他们立刻带着客户转到竞争对手那里，原先的网络也就随即瓦解。