此消彼长。在上述企业退出煤矿控股权的同时，专司煤业的省属大型煤炭企业则受益颇丰。大同煤业集团(同煤)、山西焦煤集团(焦煤)、阳泉煤业集团(阳煤)、潞安矿业集团(潞矿)、晋城无烟煤集团(晋煤)是山西省政府最早确定的五大整合主体，其中具有60年历史的阳煤集团最为典型。
本轮煤改前，阳煤集团面临严重的矿山老化、资源枯竭问题，后续发展堪忧。按1990年的生产能力，阳煤可采储量只够开采三四十年，剩下的资源，考虑到开采成本，?挖出来就赔钱，还不如不挖?。阳煤下属的四矿就是一例。至此次煤炭资源整合前，这座建于1907年的百年老矿储量只剩100万吨，一万职工和两万家属面临生存问题。
为寻求出路，阳煤集团曾利用自己的技术和设备去给别人?打工?，也曾开办过皮鞋厂和陶瓷厂，但最后都无果而终。
2004年后，随着煤价飙升，阳煤终于得以走出低谷，但随着煤炭产量扩张，储量瓶颈很快凸现。到2008年，阳煤营业总收入刚过340亿元，产能也刚过4000万吨。在省属五巨头中排在最后。
机遇不期而至，本轮煤改让阳煤一举突破资源瓶颈。从2008年9月到2009年3月，阳煤一口气兼并重组地方煤炭生产企业十家，增加井田面积100多平方公里，并在晋中四县、忻州保德地区、宁武榆树坡、朔州泰安等地投资建设了一批现代化矿井。
此后，阳煤又与清徐县政府签约，一次性兼并了清徐县贯中煤矿及二号井所属平口煤矿、碾沟煤矿、西沟煤矿、洛池渠煤矿等五座煤矿，增加井田面积14.58平方公里，资源储量13625.6万吨。
为加大整合力度，阳煤决定自2009年9月成立晋东、寿阳、晋北、晋南四个煤炭区域公司筹备领导组，均为副局级建制，负责管理各自区域内整合重组煤矿的各项工作。
2009年，阳煤集团扩建的煤矿数量由16处增加到47处，集团直管煤矿地域由8个县市区增加到16个县市区，煤炭资源占有量由55亿吨猛增到100亿吨，产能则由6340万吨提升至10360万吨。更让阳煤欢喜的是，资源整合后，阳煤控制的煤种从单一的无烟煤扩张至利润更高的焦煤。
2010年1月7日，阳煤在公司成立60周年之际宣布，未来3年-5年，阳煤的产能将达到亿吨以上，销售规模将达到千亿元以上，跻身全国煤炭行业前十强。
截至2009年底，阳煤集团在全省煤炭资源整合中收购77座小矿，需投入收购资金53.90亿元，其中春节前需要到位的资金将达16亿元，后期技改费用需96.61亿元，两项合计需150.50亿元。人们很容易想到，如此高速的扩张，钱从哪里来？
阳煤集团总经理助理段千寿1月15日对《财经》记者坦承，?除了少数自有资金，多数要依赖银行贷款和其他方式自筹。?
但对拥有上市公司的阳煤而言，融资似乎并不是一件难事。2009年4月，阳煤面向全国银行间债券市场机构投资人发行10亿元的中期票据，五个月后，阳煤透过旗下上市公司山西国阳新能股份有限公司(600348.SH)，再度发行总额14亿元的企业债券。
而作为山西省政府直属的五家特大型煤炭企业，阳煤集团同时还享受到了来自政府的诸多额外关照。根据23号文，山西省政府对作为兼并主体的国有企业们的政策支持有：额外增加年度运力计划，优先授予出口经营权；优先支持上市融资，已上市的可优先增发、配股、发行企业债；优先给予信贷支持；允许设立专业财务公司以便融资。
2009年4月的10号文又追加了税收优惠：2010年前兼并重组后新组建的企业可免征印花税，承接被兼并煤炭企业土地、房屋权属时免征契税；兼并主体企业以资源、技术、管理入股后的增值部分免征所得税，等等。
最大的优惠则来自于资源价款的缴纳方式。与民营企业必须以现金方式缴纳资源价款不同，八大整合主体可以通过?资源价款转化为国有股本?的方式，变相?免交?这笔沉重的开支。
以阳煤为例，根据2006年2月出台的山西省《煤炭资源整合和有偿使用办法》，无烟煤和焦煤生产企业分别须以3.30元/吨和3.80元/吨的标准向政府交纳资源价款。以阳煤当前100亿吨的资源储量计算，阳煤集团将至少需要向政府交纳330亿元，这相当于阳煤集团2008年全年的营业收入。
即便如此，国企巨头们在兼并中小煤矿时，仍会在付款方式上做足文章。
按规定，整合主体需要向被整合煤矿所在地政府缴纳抵押金或者预付款，由于省政府对此并无细则规范，因此对于这笔资金的付款比例和付款方式，完全要视整合主体、地方政府和被整合企业的博弈能力来确定。
以临汾市翼城县的一个煤老板为例，早在2009年初，他就同阳煤签订了整合协议，由阳煤控股51%。但阳煤的资金迟迟未到位。
不但被整合企业拿不到钱，翼城县八家储量面积在0.8平方公里以下的政策性关闭煤矿，也迟迟拿不到补偿。
按照惯例和其他市县(区)的通行做法，对在这次煤矿资源整合中被政策性关闭的煤矿补偿，应该由当地的整合主体阳煤集团承担。
资金紧张是大国企推迟付款的重要原因，但即使他们手头宽裕，往往也并不急于及时付款。多数的时候，他们喜欢采用分期付款的方式。首期支付20%，半年后支付50%，又半年后再支付剩下的30%。
但被整合的煤老板们则等不起，多停产一天，就要多支付一天的维护成本。他们中的很多人已经负债累累，甚至高利贷缠身。早一天拿到钱，就能早一天解套。最后，在这场时间的拉锯战中，被整合的煤老板们只能选择妥协，不断降低自己的要价。
正是在这种背景下，同煤集团下属的轩岗煤电公司创造出了?无成本整合?的案例。
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