图4 累计各公司本地、区域、国内、亚洲市场占有率
透过图4的横向比较，可以发现，我们的市场占有率和我们公司的市场定位基本一致。我们主攻本地和国内市场，各自市场占有率分布为15%和17%。同时，本地市场占有率较低，由于竞争激烈和广告经费不足，综合考虑，每年投入区域市场各产品的广告费分别为1，目的是保住区域市场，适当赢取收益。
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二、产品定位
我们公司第一年以P1产品为主，这期间一直在研发P2产品；在第二年第三期，P2产品投入生产，当年占至50%；第三四年研发P3产品，中间因资金不足，空置一期，于第四年第四期正式投入生产，以后P1、P2、P3同时在生产。虽然P1产品需求慢慢减少，单价也较低，但是我们一直保持着一定的产量，所占市场份额维持在平均水平。相比P1产品，P2的利润更高些，而且我们在研发时机上比其他公司占有优势，因此第三四年应以P2为主打。但在实践上，生产和采购因更换生产线和购置原料配合不当，导致产能不足，无法继续扩大市场份额，因此第三四年的息前利润增速较慢，被其他公司远远甩在了后面。。
表2：G公司各年各产品市场份额
年份 市场份额 P1 P2 P3 第一年 10% 0 0 第二年 10% 50% 0 第三年 19% 11% 0 第四年 12% 12% 0% 第五年 20% 15% 13% 第六年 12% 12% 13% 第五年开始，P2产品需求量和单价都越来越低，随着P3产品的成功研发，我们将利润较高的P3产品作为主打产品，销售收入取得不错的成绩，直接达到了六年中的最高收入水平，息前利润也最高，说明将P3作为主打产品的决策是正确的，可以将公司扭亏为盈，摆脱破产危机。
表3 G公司各年销售收入、成本和息前利润分析
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第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年
销售收入
23 23 74 82 118 110
直接成本
10 9 28 33 52 50
综合费用
23 19 35 30 37 34
折旧
4 0 7 7 11 10
息前利润
-14 -5 4 12 18 16
三、竞争环境分析
在各个市场进行同类产品竞争的总共有8家公司，而且在经过起始年老厂长的带领下，我们初步了解了各种运营规则，大家从同一起跑线起步。第一年每个公司只能在本地市场销售P1产品，竞争的激烈程度可想而知。因此，广告投放的策略尤为重要。各个公司深知重要性，因此在销售会议举办前都会出现“烟雾弹”迷惑对手。
之后，由于对市场预测分析不同，每个公司的发展战略也不同，但是目标都是一致的，开拓更广阔市场，更新先进设备和技术，研发更多产品，获得更高的销售收入和利润。因此，为了在市场上更有竞争力，也必须做到知己知彼。
在六年的经营过程中，F组和H组曾经处于劣势地位，但从第六年的经营结果看，他们大大逆袭，这与正确分析竞争环境分不开。因此，我们在经历了第四五年的艰难期，结合竞争环境，实现了第六年的小幅增长。
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图5 各公司第六年业绩、产品市场分布
在第四年和第五年中，我们公司资金不足甚至出现了高利贷和大幅度的贴现，生产设备落后产能不足，再加上广告投入失误，公司一度陷入危机，从第四年严重下滑。学习了C公司之后，他们主导一种高利润产品，其他产品辅之，通过好技术设备，提高产能，扩大市场占有率。我们开始扩大生产能力和调整产品结构，积极分析竞争对手的生产能力和资金状况，第五年用全自动的先进设备生产P3，第六年继续扩展，达到2条全自动，4条半自动和2条手工线（以备转产之需）。 到第六年，虽然我们的净利润第一次实现了正值，但也逐渐缩小了和C组的差距，P3产品市场份额可排第三，公司也开始扭亏为盈，全体人员也终于看到了希望，这与我们主动分析竞争环境分不开。
四、第四年广告投放策略及结果分析 我们公司第四年广告支出为13，分布如下
表4 G公司第四年广告支出分布
本地 P1 P2 2 3
P3
0
区域 P1 1
P2 1 P3 0
国内 P1 P2 P3 2 4 0
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