半封闭论坛之：21世纪领导力转型
陈玮：各位来宾上午好，我是合益集团的陈玮。今天我们非常有幸请到了招商银行的马蔚华行长和TCL的李东生董事长，这两位在中国都非常著名的，他们的行业也为中国企业发展做出了很大的贡献，我们都非常期待有这样的机会能够跟他们做一个深度的沟通，现在让我们大家以热烈的掌声欢迎他们的到来。
今天我们的主题是21世纪领导力的转型，开始我会请两位嘉宾跟我们先谈一下转型的问题，或者他们感兴趣的一些问题，之后我们会有一些问题，在这过程中也希望大家踊跃参与，跟他们交流互动。首先请马行长给我们讲几句。
马蔚华：我们这个年会花样翻新，今年又推出上课，叫做教学相长，我比较喜欢这种形式。因为虽然我们在台上大家在台下，但咱们都互为老师，所以我先简单地说一下，然后我们互动。今天谈一下领导力的问题。我们都是一个企业的头，领导力的问题是每天都要思考的。再隔几天21世纪的第一个十年就要过去了，在过去的十年中，我觉得最深刻的印象就是这个世界在变化。管理大师德鲁克讲过，在动荡不安的时代变革是个常态，但是变革是很痛苦的，也是冒险的，但是不变革可能就无法生存。我觉得作为企业，在这个社会变革的时代，企业变革每天都在发生，而企业的变革企业的转型首先是领导力的转型领导的转型。在过去十年，我们当行长的或者CEO，几乎每天都在经历转型之苦。但是不转型就不能生存，所以在转型时代，领导力的鲜明特征就是能够适应转型。对领导力有不同的概念不同的表述，欧洲文艺复兴时代意大利的哲学家把领导力当成一个行使权力的能力。后来到19世纪，工业革命时期的哲学家韦伯认为领导力就是一种影响他人的能力。德鲁克描述的领导力是一种情境，人们心情舒畅地在其中工作，他构造一个非常有序关于的领导模式，要求在模式中要有序地完成计划组织控制和评价。我引述这些，对领导力的表述都是对的，不同时期有不同的领导力的内容，但是在今天，在这十年我们感受到，如果我们一成不变的简单地僵化地看待和理解领导力就不能适应今天的变化。这个时代你得到优势和失去优势的时间越来越短，企业创新给你带来的优势和利益是越来越少，再一成不变的简单僵化地看待领导力就不能适应多变的平台。如果一家企业像德鲁克说的那样，产品的创新、管理的决策都来自于少数的管理者领导者，也很难适应现在多元化、个性化的产品的需求;如果每一个员工都在一个严密的组织结构，严格的考核，按部就班的工作，就很难产生非常火的像Iphone、谷歌、阿凡达这样在不同领域深受社会欢迎的产品。《领导力》这本书的作者库泽师对领导力进行了描述，他说领导力是领导者如何激励他人自愿的在组织中做出卓越成就的能力。我对他这句话有三层理解：第一种领导力。领导力这个词，我的理解，所谓领就是把握方向，要有一个领先的战略;导应该更多的是在管理上，怎么样引导管理的革命，特别是引导管理理念的颠覆;力更多的是企业的竞争力，企业的竞争力不是产品，不是服务，而是这个企业之上的特定的企业文化。这是我对库则斯的领导力的表述的理解。这三条是我作为招行行长的法宝。如果现在银行的竞争很激烈，招行和别的银行同时做一件事，我们绝对不一定是人家的对手。我们在于研究两三年后的事，比如现在我们已经连续五年获得中国最佳零售银行的称号。我们现在网点不到800百，但是为什么能取得中国最佳的零售银行而且都是国际上像金融时报、银行家这样的媒体评的?我想这就是十年前当中国银行业还没有涉及零售业务的时候，我们就开始做这样的事。那个时候就做零售，借助了IT革命这样的时代不断地创新一直到今天。所以战略就是要比别人早一点，快一点，好一点。
而你要支撑一个先进的战略，首先要有一个先进的管理理念。在企业发展中，管理的半径决
定发展的半径。你不要看经济指标，管理指标永远高于发展指标重于发展指标，如果管理没上去，你进三步会退四步，所以我们非常重视管理。而管理最重要的是不断地用先进的理念去支持。中国是在一个计划经济转型过程当中发展银行的，西方已经上百年的历史，我们只有二三十年的历史，所以对于传统的东西，比如规模、速度这些东西我们习惯去适应。你要想使你的银行领先，必须不断地颠覆传统的东西。
最后是文化。我觉得文化最核心的适应力是一个企业自身的文化，这个已经早已被国内外这些百年老店所证明，他们之所以基业长青就是因为有生生不息的文化。领导人可以变，产品可以更新换代，只有企业文化不断地丰富发展。比如招行，创新的文化支持招行不断地创新，为什么?文化的基因是源于企业的出身，招行不是政府投资的银行，所以它也得不到政府的厚爱，没有什么优惠，当时看来有点心里有偏差，但是现在看来，中国的经济是永远向市场化发展的，政府扶持那种特定的优惠是站不住脚的，如果老在扶持中成长不起来，一个小海妖的成长是在风浪中才能锤炼。后来想，这是一个很好的条件，穷人的孩子早当家，如果你的产品不比别人强很多，你不仅不能发展也不能生存。你的服务也是这样，你必须比别人服务得好得很多，当别人还是脸很难看的时候，我们已经微笑服务。如果你的服务永远保持一个最优状态，不会比别人差，我想你的客户的忠诚度就会永远保持。所以我想企业文化，也包括人文文化、风险文化，造就了招行的发展。我把这个企业看作是自己奋斗的目标，把企业和自己的价值连在一起，那么就会自觉地执行制度，变成强大的推动力。所以我想作为一个领导者，在今天这个多变的时代，要重视有一个领先的战略，不管形势多变化，战略不断地跟上或者超越这个变化，这样才能永远走在前面。
当然你要有一个战略的眼光也不容易，怎么判断三五年后就是对的，所以你要研究经济社会科技发展。我有一句话，不知天下者不知未来者不以评判当下，你必须研究趋势。不知世界者，无以理解中国;不知宏观者，不以处理微观。虽然企业都很小，但是我们离不开未来，离不开世界，离不开宏观，所以要了解变化才能有战略，然后不断地转变观念，不断地颠覆已经被时代证明是落后的思想理念，丰然后富企业文化，企业就会生生不息。
陈玮：我也有一个问号，过去五年前六年前七八年前做一点相对来说比较容易，但是现在越来越难了。你怎么能够占有先机看到人家看不到的，这个问题等一下请马行长给我们介绍一下。
接下来有请李东生先生给我们讲。
李东生：各位企业家同仁大家上午好!今天这个题目对我来讲也是一个不断学习和体验的过程，所以今天我是不敢在这里给大家当导师，正如马行长所说的，咱们通过交流相互学习。
我是在1993年的时候担任TCL电子集团的总经理，算下来到现在已经是17年了，其实开始当企业领导的时候，我不太能够理解领导力，到底什么叫领导力?既然你要当企业的总经理就得要把自己该管的事情管好，当时国内对于管理的理论研究也比较少，但在实践当中，我自己逐渐体会到，作为一个企业的领导人，除了你要具备从事这个行业的业务管理能力之外，你还要培养自己的一种所谓领导力，这种领导力就是综合的素质能力，特别是管理一个比较大的企业，比较多的人的时候，我发现这一点显得尤为重要。这个能力我自己体会是怎么样培养起来的?首先是在平时工作中，在你的竞争对手或者你的同行，在一次一次的交手当中你看人家哪方面做的好，你就会有所领悟和总结，然后自己经验积累，能力就会慢慢地积累起
来。
第二点，你自己要善于学习和思考。在当上企业领导人之后，你继续保持一个勤学、好学的习惯，这个是非常重要的。在90年代中期的时候，我记得当时对于企业如何能够在未来发展当中保持竞争力，我想了很多，也学习国外的和国内一些成功企业家他们的心得体会，对我自己的领导力提高帮助最大的。当时读了有关通用管理的几本书，对我形成企业管理当中变革创新的观念起到了非常大的作用。90年代中期的时候，我在公司就以变革创新为主题，定位企业未来的发展和围绕这条主线来培养自身培养团队的能力。还有另外一个，我始终觉得作为中国企业的领导人，应该对中国的传统的思想文化有更深刻的领悟，这样你才能够把企业管好。企业根治于中国，那你的团队，你的员工，你本人你的思想模式不可避免的会受到社会文化观念的影响，这种影响是根深蒂固的，而且自觉不自觉的就会影响周围的同事、合作伙伴、竞争对手。如何能够对中国的优秀传统思想文化有更好的学习和领悟，这也是你作为企业领导人培养自身的一个有效的领导力的基础。
第三，团队内部的相互沟通和学习。其实无论怎么定义，领导力都不是一个个人行为，而是一个群体行为。一个好的企业管理者有好的领导力是能够影响你周围的人，这种影响我认为是相互的。一个企业的观念文化、习惯，并不是由领导人个人建立起来的。所谓企业文化就是一个群体的行为。所以在领导力的形成过程中，在团队内部长期一种氛围和条件来加强相互的沟通，形成一个良好的企业文化，形成大家的共同的工作习惯和行为准则也是非常有效的。
另外我想跟大家分享一下TCL作为一个中国的企业，是怎么在企业内部培养团队培养团队的领导力的。这几年我们在人才培养方面有一个三点一线的工程，一线就是以变革创新为主线。变革创新这个观念是我们在1996年提出来的。15年来我们一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念，把变革创新作为一个主线;三项重点工作就是在人力资源培养当中培养、评价、激励三个方面的工作。所谓培养就是企业人才战略最重要的机制，国际化最大的挑战就是人才，而我们在2004年并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务当中也经历了许多困难和挑战，当中的成败得失给我们的感觉是，企业的竞争就是人的竞争。一个业务是不是能够成功，一个业务整合决策对和不对，很难有一个绝对的标准，但是有一个标准是肯定应该清晰的，就是企业在决定是不是做一个事情做一项业务的时候，一个重要前提就是你有没有能够管理业务的团队，人是第一位的。我们每年都会招聘应届毕业生，前段时间我们到美国招聘一些在技术创新方面的技术管理领导人，也在招聘一些投资金融业务方面的领导人，但是重要的还是企业内部要培养，要让企业的员工有一个成长的空间，给大家创造一个更好的平台和环境。所以TCL这几年在人才培养方面比较成功的是鹰之系列的人才培训体系。这个培训是内外结合，我们内部有一些不定期的高管的研讨会，另外我们鼓励高管去参加一些培训课程，包括专门送一些高管到国外学习。现在我们每年大概有五位高管会被公司派到美国或者欧洲去学习一年到一年半，持续地做这项工作。
第二项就是精英工程，这是我们人才培训当中最重要的环节。精英工程是面向有一定的管理经验的年轻的管理干部和已经担任中层管理岗位的干部。我们已经办到第五期了，每一期的培训是一年课程;也有类似现在很多大学做的EMBA，每个月集中一次，大概是4天课程，对于中层的管理干部进行培训。师资一部分来自内部，也有一部分来自于外面聘请的老师，陈老师也帮我们上过课，也帮我们雄鹰高管做过辅导。雄鹰工程、精英工程是由集团层面组织的，然后有一个飞鹰工程是对那种刚刚升任为基层管理岗位的。还有一个雏鹰工程，这个标
准主要是针对当年新入职的毕业生。
第二个方面的工作是评价。评价是发现和选拔优秀管理者的重要的途径，如果没有一个公平有效的评价体系，你就很难在内部能够发现这些人才。评价从基层、中层到高层，2009年我们开始在高管当中引入了高潜力评价项目。
第三项工作就是激励，有效的激励能够使员工保持热情，并激发员工的贡献和超值创造。这是我们TCL的一些做法。
陈玮：刚才有一个问题就是马行长讲的，在战略上早一点，快一点，好一点，这个里面我的看法就是有的时候早一点已经非常难，可能大家要真正把它做的快一点，好一点，要推动组织发生变化，可能这个也是非常难的，所以我想请马行长能不能举一个例子，有没有一个点是你们在业务上面看到的，在战略上看到的，比人家早了一步，然后怎么推动这个组织快了一步，更好地把这个事情做出来，变成生产力。
马蔚华：早一点，快一点，好一点，这是我在招行当行长12年非常深刻的体会。我在这12年做过5个决策，简单地说叫三步两转。三步就是业务网络化、资本市场化、管理发展国际化。两转是第一次转型、第二次转型。我觉得这12年5个战略没有问题，应该是没有失误，都是正确的，它的检验结果就是在过去除上次开始这9年，年均净利润的增长40%，不良率已经降到前分之六，而且金融危机的时候，我们的股本回报率是全球第一位。而且金融时报去年评我们品牌成长性全球企业第一位。这就说明战略没有问题。现在遇到挑战，因为社会变革科技变化，但是我觉得应对未来越来越激烈的竞争，还是早一点，快一点，好一点。因为行长和做工厂的一样，生产的产品和服务能不能满足需求，这是你有没有市场的前提。特别是你要想战略上早一点，你必须研究未来两到三年的需求。咱们大家都知道谷歌，两个年轻人7年创造的市值等于百年老店韦尔奇100年的，为什么?因为他把握住了这个需求;第二大家都知道IPhone、Ipad，10年中从185亿士值到5980亿;第三个是最近有的盗梦空间，导演投入5亿美元得到的票房是28亿美元，所有这些他看到了需求，这个需求一定是未来的。这三个例子有一个共性，我们做服务业的，你定位在哪一点上。我觉得现在年轻一代应该是我们研究需求的重点，年轻人都是看未来科幻的、理想的、追梦的，所以我们要把目光看到这个上面。第二个年轻人是互相传染的，羊群效应。你买IPhone，我肯定要买，所以Iphone脱销。看阿凡达也是，一个影院里几乎都是年轻人。还有一点，年轻人的支付能力是大于收入能力的，他父母都给他花，所以现在年轻人敢于透支，有钱就投资，没钱就透支。所以这个市场就是他占领着，有一定道理。我刚才举产品两个例子，一个是搞信用卡。我6年前搞信用卡的时候，当时中国的信用卡市场没有人认为信用卡是赚钱的，包括国际上的大的咨询公司，他认为中国这个市场不宜发展信用卡，东方文化是光储蓄不花钱，不会贷款付利息，我认为中国人能老这样吗?中国经济的发展轨迹绝对离不开西方发展的轨迹，另外我们还有台湾、香港，新加坡也用信用卡，所以这个可以改变，只是时间而已。当时花旗的主席看到这个要跟我合作，我很崇拜这个人，但是提到信用卡合作我还是想一想拒绝了，我想是在中国这是我的主战场。现在看我的决定是非常英明的，如果当时跟他合作，所有人肯定认为这是花期，没有你的事。这个事成功了，我们的信用卡份额是中国的30%。现在我不追求市场占有率，而追求每张卡的质量每张卡的消费额、收益，而且追求关键持卡人，我想北京这些明人大宛基本上都是。去年花旗的主席来拜访我，他问我信用卡成功的经验是什么?我说就是没跟你合作。第二例，私人银行就是给超级高端客户服务的。过去我们中国的银行的UBS是花旗的专利，我找他们合作，人家趾高气扬不合作，我们没办法只能自己搞。没想到危机之后
西方箫条的时候中国的财富增长依然茂盛，去年我们已经全世界第三位了。有了财富增长这个大环境，私人银行有了广泛基础，所以我们两年多的时间自己干。我是比较喜欢从台湾选人，台湾市场经济比大陆早20年，有经验而且人才过盛，还有台湾人受过西方教育，有创新思维，还有被日本统治50年，接受日本的精细管理。这个例子就是说，作为银行要研究需求，需求是离不开经济、社会、科技的发展的，现在研究未来的需求。你要研究需求就得学习，我一年给我的一把手要办四次班，一把手的副手要多于四次，他们都是在北大清华学习。一把手我亲自给他办，请国内外最著名的专家给他们上课，然后再送到剑桥。一把手要增加国际视野，要增加对全球、宏观、未来的判断，现在学习云计算，物联网，智能终端。云计算已经是渐行渐近了，你要根据物联网研究未来的产品，等到研究差不多了，就尽快推出一步做到，等到别人开始做这件事的时候你已经有了市场，有了基础，有了品牌。我曾经请全球的时尚公司我的高管讲时尚讲潮流，请中国最时尚的杂志主编苏芒小姐给我们讲时尚。你首先明白了，你的客户才能信任你。如果你的客户是冯小刚，你不知道他的唐山大地震能有多少票房，那肯定不行。所以，回过头来总结一下，研究早一点、快一点、好一点，就是要研究需求，而研究需求你就得跟上经济社会科技发展的步伐，你要敏感地反应，快一点推出，你要一步做好，这样你会领先的。
陈炜：马行长讲得很精彩，我相信刚才这个故事当中非常有意思的就是，有独到的见解，信用卡中国的发展是有非常独到的见解，而且做了非常重要的判断，就是我不跟花旗合作，我相信另外跟花旗合作的就落伍了，就不一定做的那么好。这个过程当中我们学到很多，而且不只是看到了他山之石，有很多社会的百态。我想问一下李总，在您的经历当中，有没有看到一个重要的战略方面的出发点?有的时候光看到还不够，还要有勇气，因为有时候你看到的你的团队不一定看到，你还需要有勇气说服人家，力排众议，推动这个组织往这个方向走，有没有这样的例子?
李东生：这一块在企业做战略推演和决策当中经常要面对的。我想有两项决策是对我们公司发展影响是很大的。一个是企业的国际化，另外是在自主创新这个方面的投入。在2002年，中国加入世界贸易组织之后，我更感觉中国经济中国企业面对经济全球化，必须要做出改变。之前的话，我们国内的市场和国外的市场应该还是有一个比较明确的边界，早年外资在中国办企业，基本上批准证书里面都会有一个不一定说你的内销比例说多少，外销比例是多数，特别会限制内销比例，这个规定慢慢在后期就弱化了，在加入WTO之前，这些规则实际上基本上都没有，加入WTO那一刻起，我们政府承诺在短时间内把所有这种门槛都取消，在这种情况下，中国市场上实际上就是一种全球市场的竞争，在我们这个产业里面，国外的大公司之前都进来了，这样意味着你在中国市场必须要面临和它的全面的竞争，这一点我们是看得比较早。另外我们在国外这些大公司的发展历史中，我们可以看到，今天还在生存还在发展的企业都是全球化经营的企业，没有哪一个企业能够靠区域市场的发展能够持续成功的。我想由此推过来，中国企业也是一样，早年在美国在欧洲也有很多当地的品牌，比较有名的就是并购汤姆逊，这本身就是一个美国的消费电子品牌，后来在美国市场已经生存不了，所以2004年我们把汤姆逊收购了，汤姆逊同时还拥有了得力峰若干个地区品牌，这些品牌在过去20年都陆陆续续靠一个区域市场维持不下去。所以中国企业未来如果以国内市场这一块资源面对全球竞争的话，我认为是很难，路子会越走越窄，很难有大发展。所以战略上讲，中国企业国际化是必由之路，当然国际化的方式或者是企业在哪一个始点进入，这是每个企业的情况。
另一个战略决策，之前中国企业更多的是靠劳动力成本，就是成本和效率的优势竞争，在进
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