人的。别人看一个部门也是看群体能力，部门负责人有责任使每个人不断提高。
5、全局观和创新力。这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，一切工作都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩。
案例27： 一个成功的绩效改善的例子
处分，但不惩罚
康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。
这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。最后，公司管理层还进行非常大胆而令人吃惊的改革——取消传统的最后处分步骤——无薪解雇，代之以大胆的新方法，带薪停职处分。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。具体实施步骤如图5-6所示。
非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。
当非正式的会谈过程和绩效改进讨论不能成功地解决员工的绩效或行为问题时，主管所采取的第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己
非正式会谈 首次提醒 二次提醒 带薪停职 离职一天做决定 有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。
如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两个问题：首先，提醒他注意现在有绩效和期望绩效之间的具体差距；其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好他该做的工作。
如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取行动+——带薪停职。
有权威力的最后步骤是离职一天做决定。
通过这种新的绩效改善方法，公司紧张的气氛才得到缓解。 员工消极怠工等现象得到了遏制。
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
突出销售奖，兼顾其他奖
新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。
为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。新的资金分配体系如图5-7所示
具体细则如下：
（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档??依次类推。
（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润
奖励完成目标者，而不是处罚没完成目标者
1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板装蛋箱的325名雇员正面临着
一个无法预测的未来。斯泰罗旨姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击；工人们都在为将被解雇而担扰；劳资关系非常紧张。
为应对这个问题，工厂管理人事的厂长发明了一种生产率激励计划，称之为“100分俱乐部”。这个计划十分简洁明了。工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中可以得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年工作中没有发生任何工作事故，那么，他可以得到20分；如果他100%地出勤则可得到25分。每年的2月2日（这项计划的开展周年纪念日）这一天，分数被计算出来，并送到每个雇员的家里，如果哪个雇员的分数达到100%，那么他就会得到一件浅兰色的茄克衫，上面饰有公司标志和表明“100分俱乐部”成员身份的臂章。
1983年，工厂的生产率提高了16.5%，与质量有关的差错降低了40%，工人的不满意见减少了72%，由于工业事故而损失的时间减少了43.7%。这种转变意味着戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。
毫无疑问，劳资关系得到了改善。例如，1983年7月，雇员们的工资率应该每小时增加58美元，但是他们为了使公司保持竞争能力就主动放弃了这一权力。工会领导者认为100分俱乐部可以使公司搞活，并创造出一种新的劳资合作气氛。作为成功的标志。100分俱乐部已经在戴蒙德的密西西比、加利福尼亚和纽约三个纤维制造工厂逐步被采用。
案例30：五角集团绩效考核管理制度
考核制度的完整性 五角集团绩效考核管理制度 一、考核目的
1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、考评的原则
1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。
2、客观性：考评要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 4、公开性：员工要知识自己的详细考评结果。 三、适用范围
本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。
四、考核依据及内容
考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，即管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员。由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。
1、对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作
的分值。考核的指标主要有：工作目标、质量、方法、进展、反馈等，创新、执行、决策、应变能力等，廉洁奉公、团结互助、责任心等，实行量化考核。
2、对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程序、难易程度、完成时间、完成质量等因素核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。
3、对基本生产人员的最化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。
4、对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。
5、对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助、责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。
实施员工的考核必须与本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿高岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。
五、考核管理
（一）个人月度业绩综合考核
1、月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等4个方面、16个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。
2、个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确认后，在单位（部门）张榜公布。
3、当个人考核得分小于50分时，岗位业绩工资为零。
4、岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。
5、考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。
（二）单位（部门）月度综合考核
1、单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。
2、分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。
3、部室管理项目综合考核分数满分为100分，其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。
4、考核结果由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。 5、当单位（部门）综合考核分数小于60分时，单位所有人员的岗位业绩工资为零。 六、考核及调薪管理
1、员工实行考核晋档制度，每年调整一次。
2、根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和未位淘汰制度。 3、本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。 4、连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。
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