松树街

在岗培训完成之后，学员们会参加一个为期两天的集训，。他们需要报告行动计划的完成情况，公司高层还会在结业仪式上发表主题演讲。

值得指出的是，学员们所在部门 的经理会在计划全程中均扮演导师和支持者的角色。他们为学员制定行动计划、完成拓展任务及发表培训总结等提供指导和帮助，并在计划结束之后继续对学员进行相关的指导和培训。 第四步：满意度调查 高盛认为，培训者很难控制其他变量而单独考察培训与开发对领导者绩效改进的作用。因此，估算“松树街”的投资回报率几乎是不可能的事。作为替代，高盛在没一期“松树街”计划结束之后，都会对所有学员进行满意度调查。

从2001年的调查结果看，新一届的“松树街”仅获得45%的董事总经理的认可，不过2005年，这一数字已突破70%。

经典的培训技术

在“松树街”领导力培养计划的发展历程中，项目团队还将许多富有创新性的培训技术运用到了计划的构建当中。这些经典技术涵盖了需求分析、项目设计、项目实施和项目成果评估四个环节。 据了解，其中有些技术以收获了可喜的成绩，极大的推动了“松树街”的发展。 启示

其实，无论是高盛特色的导师制、行动学习模式，还是领导力人才培养方式的多元化与包容性，都值得其他企业学习和借鉴。 例如“松树街”领导力开发项目，就集中体现了基于行动的特点。项目设计严格遵循了“制定计划——采取行动——行动反馈”的流程。这个流程实际上可以看做是对日常工作模式的模拟。高盛认为，与工作实际相似的环境与内容有助于提高培训效果。以这一理念为指导，“松树街”要求学员以高于目前职位的角色，通过个人和团队的形式，在刚完成部门层面和公司层面两项行动任务。

不过，随着高盛业务在全球的拓展，“松树街”也面临着一些新的挑战。兰道尔曾指出，“松树街”面临的最大挑战在于，如何不断更新理念和方法以维持与高层伙伴关系他过去的成功得益

于公司执行层及其下属的管理委员会的大力支持，这是这些支持向高盛上下传递了这样一个信息：“领导力开发是首要的，无论是否参与其中，大家都肯定“松树街”所创造的价值。”然而，一旦公司高层出现人员变动，情况也许会变得截然不同。

在变幻莫测的市场环境中，项目领导团队如何保持“松树街”的价值，人们翘首以待。正如董事长兼CEO劳尔德·贝兰克梵所言：“如同在以往的困难时期，逆境催生坚强的领导人。最能代表高盛企业文化的便是发现那些质疑、探索并能在公司上下坚持其意见的人才”