1. 高级职员：学历为硕士及硕士以上；司龄为五年以上；近三年内
年度绩效考核评级结果均为“B”或以上；
2. 中级职员：学历为本科及本科以上；司龄为三年以上；近三年内
年度绩效考核评级结果均为“C”或以上；
3. 初级职员：刚入职的职能职系员工最低为初级职员。
（三）业务职系：适用于公司业务中心中从事业务运作的所有员工。
高层管理人中层管理人高级项目经理高级职员 项目经理（三级） 中级职员 项目助理（三级） 初级职员
业务职系的各职业发展级别与业务部门的岗位设置及薪酬体系对应。业务部门的岗位级别由低至高为项目助理、项目经理、高级项目经理，每个岗位内又分三个级别，由低至高为三级、二级、一级，与薪酬体系中业务职系的三个职等相对应。
每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。
（一）管理职系职级晋升
中层管理人员晋升为高层管理人员必须由高层管理人员提名，公司领导层审核通过。
（二）职能职系职级晋升
职能职系员工满足职级晋升的条件，则由人力资源部提名并经总裁审核通过，晋升至较高一级的职级。
（三）业务职系职级晋升
1. 业务职系员工满足职级晋升条件且满足高级岗位的任职资格要
求，可由主管人员提名并经总裁审核通过，将职级与岗位同时晋升；
2. 业务职系员工满足职级晋升条件但未满足高级岗位的任职资格要
求，可由人力资源部提名并经总裁审核通过，晋升至较高一级的职级。 员工发展通道转换
（一）考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不
同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
（二）若员工在职能职系与业务职系中转换，其职级保留不变；若员
工由职能职系或业务职系转换至管理职系，则不再计算职级。 工作轮换
在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。
第五章 员工开发措施
为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。
员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。 培训
（一）包括专门为员工设计的公司外培训计划和公司内部培训计划。 （二）公司针对不同人员采取不同的培训计划。
1. 新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。 2. 管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越
的管理方式以及提高变革能力。
3. 高潜质的专业人员：高级业务管理人员开发系列计划。提高战略
性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。 绩效管理
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
（一）绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系
统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。
（二）员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考
核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。
（三）绩效管理的具体操作按《中国诚通控股公司绩效考核管理办法》
执行。 工作实践
员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等。
（一）扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或
更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客（包括内部顾客）提供服务的新途径等。
（二）工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工
作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
（三）工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等
将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。
（四）晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作
用。
开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：
（一）导师指导：即由公司中富有经验的、专业能力较强的资深员工
担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
1. 指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必
担心会受到处罚；
2. 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必
须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
3. 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的； 4. 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
5. 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同
时分享各自的成功经验。
（二）职业发展辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并
在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业发展辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业发展辅导人。具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。
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