PERT计划评审技术 PERT Program Evaluation and Review Technique 即计划评审技术最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的PERT技术使原先估计的研制北极星潜艇的时间缩短了两年 事件Events表示主要活动结束的那一点 活动Activities表示从一个事件到另一个事件之间的过程 关键路线Critical Path是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列 TOC约束理论 业绩都受制于它的制约因素 局部改善并不意味整体改善 系统能力受瓶颈制约 进度计划应考虑资源瓶颈 应考虑改善瓶颈效率 关键链法 关键链是基于约束理论思维过程为了解决项目交付的速度和可靠性难题而开发出的针对项目管理的一套过程和实践集合关键链管理知识体系包括针对单独项目的关键链进度和缓冲管理针对大型组合项目的跨项目资源协调 依赖 任务本身的依赖和资源约束依赖 缓冲 时间和资源的预留保证项目最重要任务的完成 帕金森定律只要还有时间工作就会不断扩展直到用完所有的时间 关键链法 项目缓冲 接驳缓冲 关键路径 关键链 资源平衡 资源平衡的操作原理是将核心和稀缺资源尽可能的分配给关键路径上的任务充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用资源平衡也可以借助Project项目管理软件进行具体步骤为 在Project中分岗位角色录入不同的资源 设置各种不同资源和资源最大允许的加班量设置不同的资源日历 对任务进行排序根据估算结果将各任务类型设置为固定工时 通过跟踪甘特图找到Project网络图中的关键路径以及关键路径上的任务 将稀缺资源优先分配到网络图中的关键路径上 通过
Project的资源使用情况和资源直方图观察是否存在资源超负荷的情况如果存在则将个别任务重新调整并分配到工作量不饱满的其它资源上 不断执行第6步直到项目资源使用基本均衡并达到有效利用 进度安排-案例 关键路径为S- R1- A1- D5- T2工期23天 岗位职责表明有资源约束架构只有王五能够做 进度安排-案例 首先安排关键路径任务 其次安排其它任务 在安排其它任务的时候发现资源冲突王五为瓶颈资源 进度安排-案例 根据资源冲突重新对任务安排进行调整 架构可以先做A1也可以先做A2工期都为26天 如果T1的工期为5天呢 资源约束进度计划 需求假设 其中AB为需求类任务CDE为设计类任务EGHI为编码类任务 有需求设计和编码三种角色不同的角色只能做各自种类的任务 项目中需求一人设计一人编码一人 解决方案 在A和B之间增加依赖关系活动持续时间为0 分析A-B 关键路径不再是Start- ADGH- End而是S- ABEI- End关键路径长为33 分析B-A关键路径仍然为 Start- ADGH- End长度为 31 进度压缩 让项目内的所有资源在尽可能早的时间都动起来 将WBS或任务分解到一个合适的粒度 通过分解常周期任务变成为短周期迭代任务 非并行任务转化为并行任务 Project使用 基础信息设置 项目开始时间设置 项目工作日历设置 项目资源设置和导入 项目列重新定义和安排 使用过程 导入WBS的任务信息并进行大纲编排 根据估算数据设置每个任务的工时将任务设置为固定工时 对任务进行相关性链接链接完成后可以显示出进度计划的关键路径 对关键资源和关键路径进行分析对每个任务进行资源分配分配后Project自动生成工期 看
生成的工期是否满足进度要求 人员是否充分利用并根据关键资源和关键路径对各任务的人力投入进行调整 资源平衡分析 重复以上各个步骤完成整个项目进度计划 Project进度计划 案例-月亮王 路易十四把你抓为俘虏要求你替他做一个计划为他的城堡添 加三个新地牢小的地牢很难设计最快要12周但是容易建 成1周中等的地牢是典型的设计5周施工6周 大的地牢容易设计1周但是很难建造9周你有一个设 计师和一个建筑师你的设计师不会建造而建造师不会设计 如果给路易建三个城堡大中小各一个地牢最短工期是多少 可行方案 关键路径能否解决该问题 建筑师3周没有活干进度还可以进一步压缩吗 66 控制进度 输入 1项目管理计划 2项目进度计划 3工作绩效信息 4组织过程资产 工具和技术 1绩效审查 2偏差分析 3项目管理软件 4资源平衡 5假设情景分析 6时间提前量和滞后量 7进度压缩 8进度计划编制工具 输出 1工作绩效测量结果 2组织过程资产 更新 3变更请求 4项目管理计划 更新 5项目文件 更新 控制进度是监督项目状态以更新项目进展管理进度基准变更的过程 进度控制内容 项目进度控制是监控项目在时间上的变化并与计划 进度进行比较一旦实际进度落后于计划进度则采 取纠正措施以保证项目的正常进行项目进度控制内容包括 建立进度基线 跟踪和记录项目的实际进展 计算偏差 采取补救措施 进度跟踪-进度游戏 每个人都反馈进度按时完成但是项目还是延期了-集成工作识别 今天完成1000行代码但是实际写了80行完成80-毫无意义进度 我的工作完成了 - 输出呢输出检验呢 这项工作要求周五完成我周四做就可以了
风险和缓冲呢 我的任务延期了是上游给我的输出质量太差了 软件项目进度延期分析 项目进度本身不合理 估算不准备和偏差大 关键资源和关键路径的识别问题 资源本身没有得到充分的利用 团队和人的问题 人员的技能没有达到要求 项目团队成员沟通问题 项目成员的责任心 质量因素的制约 风险管理工作没有做好 项目范围蔓延或需求不明确 工具技术的选择 系统架构设计的原因 采取补救措施 项目计划变更进度进度基准进行修订 快速跟进 赶工期 往进度落后项目投入人手往往使项目进度更加落后 重新谈判 例子 一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性 但它们不是系统它们什么事情也不做只是坐在那里它们本身没有动 力也没有自运作特性但当把构建它们的对象加进去时这些结构就成为了 一个总体系统的一部分将人车辆加油站交通规则及其实施一起加 进来以后高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统 敖博企业管理 maxbook118com 项目管理培训
项目时间管理 时间管理整体过程 活动定义 活动排序 资源估算 持续时间估算 进度计划 进度控制 WBS 估算 资源安排 活动定义 活动排序 进度表 PMBOK2008 IT项目管理 过程资产 61 定义活动 输入 1范围基准 2事业环境因素 3组织过程资产 工具和技术 1分解 2滚动式规划 3模板 4专家判断 输出 1活动清单 2活动属性 3里程碑清单 定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的部分即完成项目必须开展的工作和步骤活动是进行估算编制进度
计划基础 工作包和活动的关系 采购需求软件需求说明书 需求调研 需求收集 需求文档编写 原型开发 工作包 活动 工作包强调结果活动强调完成结果的过程 工作包可以作为成本核算最小单位活动不定义 挣值管理需要基于工作包而不能基于活动 活动定义的输出 WBS编码 活动编码 活动名称 活动描述 紧前活动 紧后活动 逻辑关系 提前滞后量 资源需求 假设 约束 活动清单 - 对每一个活动的详细描述 活动属性 - 注意活动属性随项目进度编制不断细化 里程碑清单 - 项目中重要的时间点或事件 62 活动排序 输入 1活动清单 2活动属性 3里程碑清单 4项目范围说明书 5组织过程资产 工具和技术 1前导图PDM 2确定依赖关系 3确定提前量和滞后量 4进度网络模板 输出 1项目进度网络图 2项目文件 更新 活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程除了首尾两项外每个活动都至少有一个紧前活动和一个紧后活动 前导图PDM 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块按照先后顺序 用带箭头的界限图表示单代号工作位于节点上也就是说 每一个节点表示一个工作用箭头表示工作的先后顺序和相互关系 开始 结束 A B C D E F PDM样例 任务 前置任务 资源 1 获取花园材料 房东 2 打扫地块 甲和乙 3 准备土壤 12 甲 4 种草 3 甲 5 种花 2 甲 开始 结束 1 3 4 2 5 从开始到结束的关键事件网络图 这个网络图有两条并列的路径 样 例 活动的逻辑关系 FS结束-开始 SS开始-开始 SF开始-结束 FF结束-结束 洗锅 炒菜 洗地板 刷油漆 哨兵上岗 哨兵下岗 批准整个设计 制定下一步计划 活动的依赖关系 强制性依赖 固
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