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9.3.7总承包项目部与分包人关系的协调
总承包项目部与分包人关系的协调按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系；正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。总承包项目部对分包单位的工作进行监督和支持。总承包项目部会加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
11. 风险管理要点
14.1 风险管理容
项目风险管理是在项目实施过程中将对项目造成影响的不确定因素进行预计、识别、分析以及采取应对措施加以控制的过程；也是通过对各种不确定因素的估计、认识、分析以及控制，达到以最小的成本将风险导致的影响或不利后果降低到最低限度的科学方法。
针对项目的费用、质量、工期的要求，制定风险管理计划，变被动为主动控制，进行风险识别和分析，制定出风险应对计划，并进行全过程监测和控制。 14.2 风险管理原则
14.2.1风险管理作为项目管理的一部分，将贯穿项目建设的全过程。 14.2.2根据我院对项目的分析，本项目的风险来自于项目有关的各个方面。我们根据项目的特点识别风险来源和因素，进行定性、定量分析，制定风险管理计划，采取科学有效的管理措施，并进行持续的风险检测和控制。力图将风险对项目造成的损失降到最低，保证项目顺利实施。
14.2.3我们计划将管理每个风险的责任分配给具体的管理和控制这些风险
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的组织和个人。在整个项目的实施过程中，我们把对风险的持续监控作为正常项目管理部审查和汇报程序的一部分予以执行，以保证有效地管理已知风险，以发现和预防因项目环境发生变化而可能产生的新风险。 14.3 风险管理方法 14.3.1风险识别
通过与业主、设计人、施工承包人及供货商等干系人的沟通，按照经济风险、社会风险、工程风险等进行分类，运用德尔菲法（Delphi Method）、头脑风暴法（Brain Storming ）、情景分析法（Scenarios Analysis）、核对表法（Check lists）和面谈法（Interviewing）分别对不同阶段性质的风险进行识别。对项目的主要风险进行了识别并归类，主要包括以下风险： 1）技术风险
设计变更风险：设计功能要整个项目进行的基础。设计功能变更将对施工进度产生很大影响，有时甚至会影响主体结构施工。
2）质量风险
工程施工过程比较复杂，会有很多不确定因素影响工程质量，例如施工管理、施工措施、方案设计等会影响工程的质量。
3）费用风险
费用分配可能存在不合理；各部分施工无法在计划时间完成而造成延期；项目成本控制存在风险。
4）时间风险
由于对工程的工时、工序等没有安排到最优化；施工单位没有对单位进度控制好等都会产生时间风险。
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5）管理风险
由于在选择设计、监理、施工单位时很难保证所选的单位自身有很强的管理能力；项目管理计划可能会存在一定的漏洞；合同控制不严格；采购控制不好等。
6）人力风险
各协作单位管理人员能力差，造成各工程施工单位施工过程之间交接、配合上发生矛盾等。
7）组织机构风险
部门设置不当造成各部门工作效率不够理想；权责规定不清造成工作配合和效率不够理想。
14.3.2 风险评估分析方法
运用各类方法，根据实际情况考虑项目风险的类型、规模等进行分析。 根据各种风险对质量、进度和费用计划可能产生的影响，以量值对风险进行评估，从而将风险分“高”、“中”和“低”三个档次（分别用“A”、“B”、“C”表示）。 14.4 风险管理措施
14.4.1 风险管理具体措施
1）建立风险归属体系，利用合同将风险的归属明确到组织和个人。 2）利用合同进行风险管理和风险分配，将经济风险和质量风险分配到组织和个人。
3）在项目实施过程中，对于项目风险发生概率很高，而且可能的损失也很大，又没有其他有效的对策来降低该种风险时采用风险回避。
4）在项目开始阶段采用一定措施，例如项目风险分析、归类并实施风险控
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制措施，减少或分散风险因素或降低其发生的概率。
5）对于不能减少或分散的风险考虑一个应急计划。另外尽可能在事先准备好若干替代方案，对原有计划的围和容做出及时的调整。
6）利用保证担保、合同条件等进行项目非保险转移。 7）利用工程保险进行风险转移。
8）在项目进行过程中定期对项目进行风险监控，不断认识项目风险的特性及不断修订风险管理计划和行为。
9）对以上列举的各种风险的价值进行了评判，列举了风险容，推断了风险的影响结果和影响程度，并选择了适当的应对措施，详见“风险种类及应对措施表”。
14.4.2 风险种类及应对措施表
风险种类 技术风险 质量风险 费用风险 风险容 设计变更 施工缺陷 a)费用分配不当 b)延期风险 c)成本控制 工时、工期安排不合理，进度控制不好 参建各单位 管理合同 管理人员能力差 监理及造价咨询人员能力差 部门设置不当 权责不清 影响结果 工期推迟 质量缺陷 工作效率低 难保证进度 超预算 影响项目进度 影响项目进度 影响进度质量 影响进度 影响进度质量 影响进度质量 危险识别 A B A A A A A A B B B 应对措施 及时沟通对接 配备强的技术管理人员 合理分配费用 提前指定预案 控制费用 加强项目实施过程中的管理和控制 加大协调力度 提前制定预案 择优选择管理人员 协助并要求更换监理及咨询单位相关人员 调整优化组织结构 进一步明确权责 时间风险 管理风险 人力风险 组织机构风险 影响工作效率 影响工作效率 C C 说明：危险级别A＞B＞C word 资料
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12. 文件及信息管理要点
12.1 文件及信息管理的容
12.1.1、信息管理的目的：项目的信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。
12.1.2、信息管理容及要求
建设档案管理，包括政府颁发的各种批件、证书、合同协议、工程设计图纸及设计变更与经济洽商、质量控制资料、项目重要的收发文件等。具体容及要求如下表：
文件容 基础设施和工作环境 项目管理方案 细则 设计交底和图纸会审 要 求 ○1业主提供的设施和资料是否建立台帐 ○2办公室上墙图表 是否报批 针对工程重点、难点编制○1容是否齐全和有针对性 ○2项目管理工作的方法、措施和控制要点 ○1容是否齐全 ○2各单位签章 ○1是否按期召开 工地例会及专题会议纪要 ○2容全面 ○3会议签到表 ○2电子文档是否报公司 ○1每日工作情况的记录 项目管理日记 ○2问题处理关闭记录 ○3记录人签字 ○1通知依据充分，要求明确 项目管理通知单、联系函○2回复单是否齐全 及回复 ○3问题处理是否闭合 ○4复查意见 ○1针对材料设备进场检验、隐蔽验收、分部分项资料、监理资料检查记录 旁站记录检查是否记录全面 ○2问题处理是否闭合 施工、监理单位资质人员审查；大型施工机械、设备审查；施工组织设计审查、专项方案审查、安全巡检记录 ○2问题处理是否闭合 ○1是否有相关资料，无资料的管理方应有相关记录 项目管理月报 ○1质量、进度、投资、安全、合同管理情况 安全资料检查记录 工程变更处理 word 资料
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