产品生命周期理论受到的批评：
（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期哪一阶段通常并不清楚。
（2）产业的增长并不总是呈现“S”型。各阶段的变化不是必然的结果。 （3）公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。 （4）每一阶段的竞争属性随着产业的不同而不同。 请自行阅读案例：
YC白药进入牙膏市场改变了产品生命周期曲线的形状。 【知识点】产业五种竞争力-五力模型 产业结构分析的基本框架—五种竞争力分析 五种力量共同决定： ·产业竞争的强度 ·产业利润率
（1）潜在进入者的进入威胁：（存在“进入障碍”） ·瓜分原有市场＋激发现有企业竞争 ①结构性障碍
·波特的七分类：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策
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·贝恩的三分类：规模经济、现有企业对关键资源（资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线）的控制、现有企业市场优势（品牌、政策） ②行为性障碍（战略性障碍，限制进入定价＋进入对方领域） （2）替代品的替代威胁 ·直接产品替代＋间接产品替代 ·价值＝功能/成本
·几种替代品长期共存也是常见的 （3）供应者、购买者讨价还价的能力 ·产业价值链的买卖双方都关注—功能与成本 ·物美价廉与质次价高矛盾
购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力： ①买方（卖方）的集中程度或业务量的大小 ②产品差异化程度与资产专用性程度 ③纵向一体化程度 ④信息掌握的程度
劳动力也是供应者的一部分。 （4）产业内现有企业的竞争
·指对市场占有率的竞争，以下情况是激烈的： ①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 ②产业发展缓慢
③顾客认为所有的商品都是同质的 ④产业中存在过剩的生产能力 ⑤产业进入障碍低而退出障碍高 ·这是公司战略分析的重点！
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【知识点】对付五种竞争力的战略
首先，必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，能够超过它们的竞争对手。
其次，必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这是波特的“集中战略”。
最后，必须努力去改变五种竞争力。
·与供应者或购买者建立长期战略联盟，减少讨价还价； ·寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。
【知识点】五力模型的六点局限性
（1）基本上是静态的，但环境始终在变化。
（2）能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构获利能力假设可能是错误的。 （3）基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定战略来处理分析结果，这是理想方式。
（4）假设可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息。 （5）低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（竞争与合作的相对性） （6）对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。 互动互补作用力（哈佛大学大卫·亚非）。
亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。 第7页
如图示：
请自行阅读案例：
中国调味品产业五种竞争力分析
T公司外部的PEST分析与五种竞争力分析 【知识点】成功因素分析—KSF
·KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
·KSF是每一个产业成员所必须擅长的东西，是企业取得产业成功的前提条件。 ·确认KSF需要考虑的三个问题： ①顾客在各品牌之间选择基础是什么？
②卖方要取得竞争成功需要什么样的资源和能力？ ③卖方获取持久的竞争优势必须采取什么措施？ 常见的几种成功关键因素（6个方面）
1.与技术相关科学研究、创造改进、产品革新、专有技能、运用互联网的能力 的 2.与制造相关的 3.与分低成本生产效率、固定资产利用率高、获得足够的娴熟劳动力、劳动生产率高、成本低的产品设计、灵活生产的模型 强大的分销网络、分销成本低、送货快、自有分销渠道和网点 第8页
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