挥线所能到达的所有岗位的人员。
（3）临时授权的下级，是指在实施某一次任务中临时调配的员工，在组织系统表中无体现。助理是高级职员，但不属于管理层，他的职责是完成正职所交予的任务。在执行任务时，行使正职所授予的权力。助理级没有常设下级，但被授权以后有临时下级。 （五）指挥线
连接上下两个岗位之间的连线称之为指挥线，指挥线也称为关系线，指在管理机构中，从最高一级到最低一级逐渐应该建立关系明确的职权等级系列，这既是行使权力的路线，也是信息传递的渠道。
1、指挥线表示上对下的指挥权力。 2、指挥线表示下对上的报告途径。 3、指挥线也表示行政隶属关系。 4、同级别之间没有指挥线。
5、正常情况下，上对下没有越级指挥权，而有检查权，非正常情况下，上对下有越权指挥权，下对上也有越级报告权。非正常情况是指企业利益或员工生命安全遭到威胁，且刻不容缓的事项。
6、部门之间的工作关系用工作流程来体现。 三、管理幅度和管理层次
管理幅度也称管理跨度，是指一个管理者能有效管理下层的人数。那么一个管理者究竟能有效的管理多少下层，有没有一个理
想的数据和最高限额，从现代企业管理实践来看，这是一个很难确定的问题。其一，与管理者和被管理者的个人能力素质紧密相关，差异性较大。其二，每个行业管理的要求、标准不尽相同。其三，每个企业的养成教育、企业文化氛围各不相同。其四，每个企业的监督机制也各不相同。上述理由还可列出很多，这是一个没有定论的课题，但是，依据很多企业管理者的经验，在管理工作中直接下层以4—8人为宜。 四、管理层次
由于一个管理人员有效管理下层的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多，这是因为受到管理幅度的限制，若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的不同形成了不同形式的管理结构。一种是管理幅度窄，管理层次多的高长式的组织结构，另一种是管理幅度放宽，管理层少的扁平式组织结构。 （一）高长式组织结构图
以集团公司工程部为例，假设工程部内增组别这个层次，分为前期组、现场管理组、预算审查组、资料档案组、综合计划组，设5个组长，每个组配组员3人，设部长1人，副部长2人。 结构图如下：
各级人数假定工资标准工资总额 （元\\人月）
（二）扁平式组织结构
仍以集团公司工程部为例，取消组别这个层次，仍设部长1人，副部长2人，科员15人，由副部长分别管理原有组别人员。 结构图如下：
各级人数假定工资标准工资总额 （元\\人月） （三）比较 1、高长式组织结构优缺点。
1
5000
5000
优点：（1）可以进行严密的监督和控制。 （2）上下层之间联络迅速。
2
4000
8000
缺点：（ 1）头头多，上级往往容易过多地参与下级的工作。 （2）管理层次多，管理费用多。 3000
15
45000
（3）最高层与最低层距离长，信息传递慢，容易失真。
18
2、扁平式组织结构的优缺点。
58000
优点：（1）管理层少，减少管理费用。 （2）整体联络加快，减少了环节。 （3）选择下属更加谨慎，素质要求高。 （4）工作必须制定明确的目标、要求。 （5）对下层必须明确授权，否则会误事。 缺点：（1）上级主管负担较重。 （2）上级有失控的危险。
（3）相对要求人员素质较高一些。
结论：高长式需配备23人，工资总额为75500元，扁平需要配备18人，工资总额为58000元。相比，减少5人，可节省17500元。
以上为了说明问题，仅以一个部门为例，对一个企业整体来说，情况就更为复杂，两种结构形式各有优缺点，一个企业采用何种结构形式应该依据企业的具体情况决定，使管理幅度和层次相均衡，以便以最低的成本去完成企业的目标。
第二章部门职能与岗位职责
一、部门职能
（一）部门职能的特点
1、部门本职，反映的是部门本质职能，用一句话或几句话概括，例如财务部的部门本职，用一句话概括就是财务管理。再稍细一点，可以写成办理会计事项、进行会计核算、实行会计监督。
2、主要职能，指按行业惯例或传统基本上不能随便变更较长时期执行的职能。
例如财务部的主要职能：
（1）筹措生产经营、基本建设资金，监督资金使用。 （2）制定近期和长期财务计划，并组织实施。
（3）进行会计核算：包括款项和有价证券的收付；财务的收发、增减和使用；债权债务的发生和核算；资金的增减和收支；收入、成本、费用的核算；财务成果的计算和处理。
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