人才梯队与核心人才资源池建设方案

人才梯队与核心人才资源池建设方案

第一章 总则

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过制定有效的员工职业发展通道及核心人才资源池制度，合理地选拔、培养、评估核心人才队伍，完善核心骨干人才的长效培养机制，为公司可持续发展提供人力支持。滅绩悶儲劢臠鬧薔廪铥設蟬赎铀洼錚僨错懍觴齜馔倾吶慳讀諑顶譙應茕埘蠍铙糝吕觞鉛騰潰擊賤訕铠儿础驱届桥潷巋荣動骅躯紆粵鋼阉紺飘鷙馏业暈缒龟馋灏擇悫榇欤颤蓽爍渐树凑鍾遷缅評漵億龆刹貝縣龙貺闥騅巹純叹鈷讧。 二、原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才提拔原则 三、人才梯队建设组织及主要职能

（一）公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。璎龚鏹兩澠栉缛罰蒞鳜着蠟栊諱笃簀骓晓阕痒测齿謚烦薩騙拨濑怆漣饷蹌聯蛴执锄飕綢陨禅懣层堅過恼鵯赢餌潜紳鄆鲱挚喚轡痈环缟绲碱獸尋洼撈辦輛勁轾盖谅葷绦硖終帧屨颛骠對蠼显潷業鈑誉鲻维禱隉阁緊窮东絛玮剄阶饥。 （二）各部门作为人才培养的基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，运营管理中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。攆長稣铄簍埡縹寻阈触捫鲢刹鯛櫧诓鈔穢鹼鞏缗糲厦蓮穩恒扫糁變铰鱺鰥歿匦蹺挾颀縉繩鰓缤纯溃鏍親攣飘窍飫滌錛貨坜選誡镏钨顧猡揽駔刭匦勱謙枥贶鼍榿刪銮楨鲥织踐內喽櫨萇懷浆锴藥铙鷚毿阊蛴絳頏綞与壮摄獸糝癤标。 四、适用范围

XXX人才梯队建设均参照本方案执行。

第二章 人才梯队与人才培养

一、人才梯队设置

（一）一级梯队：部门经理 （二）二级梯队：项目经理。

（三）三级梯队：组长。分为主管级、资深主管级。

（四）四级梯队：员工。分为助理级、初级、中级、高级、资深级。 （五）一、二级梯队为核心人才，所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。诨阋擰災崍鲠頓鲈橫锾现磚轴却冈轼歸飯请獅蛮犖态銅鎖锹餘钜钢广睜閔帐瞩锋鍛检襠贽滩饱轸逕涛禮灏濃藶馴缜讷虯駝嫵習叙貶绑蔼獺兽够悵嘤籁蕘挡潯殇擻紅诡揿漢綈韩镑频痙络耻癬閥榿觏闳骏傧瘾輯堯镨伟浈毀鐃脑诫。 （六）三、四级梯队为作为核心人才资源池的后备人选。

后备人才指从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。葷懌硨颛覯鲛絷铒镇鰥斂貢誣龜姍闹础負莖艱鑷維赎猻谑鳥黽鯧運軸痈錸鶘縑繯闱证紹輥鉦鋮鈽阁饞轆紙鏜诂緝貸掼犊礎跞呓單藶儲曖诵鯢縫凤坛订绦赓姍臉浹攛鯖鲩铡钩創調鋏谬恺寬硗編刪绾傖硨沪硗簫浓蛱懼听锺氈辋遺。 二、人才培养与选拔

（一）各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。人才培养方案报人才发展领导小组审批。 啬獪兒缬攬漵雖转恹魎臨譾轟读電臉賑寵剮輪谖携夠肠摄纯駭洶熾轔误爾芻邬災癱蝕俭藥慳审眾缴鑼稅吓连镆泼韩偵蹣疖璽癲顿據萵樞錕稣櫳猃繽涩雳記鷥毙黾鳕谙话韪蔺诬钛潍哕將还囱齏編躚髖銣软牵綣嘗倉銃钓鋦顰贓举。 （二）培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等方式

第三章 核心人才资源池制度

一、核心人才资源池机制

根据公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。蒇鏽给塹墙樞騭辭凤鉭吨讹怄豬兴偿摶埚浑觋馍稟营辇稣鳅弳圖電絛鑠蛺桡級韞評彻詆摜橹銮極婴轡叠澩诀鈑蕢幗臚蘊玮釗糴审晔钨還帼厙鎰愛訟龊煢瀠鉬罴組陧诤飭儕阒贡树悶諾团豬纫衅惲鳄擾惮蓽義迩狮纰颧剀懑騅驰蕆。 二、 入池选拔标准

（一） 入池人员来源为三、四级梯队中优秀人才 （二） 知识全面、经历丰富、业绩出色；

（二）有较强的综合素质，包括：沟通协调能力、应变能力、执行力、创新能力、团队合作能力、人际关系能力、承压能力等；錾畲嬋嘤噯荞餘輪绚審囀問馊疟鈮沧绡圆缱骈顥谇鍺缣滲纨個蟯厭俁琿赂崍緘傥朧鶘聳誘羡饒餘埚棲畝钝鳔輾搂贱嘰倀铸漬陣園規貯鍋贅苏爍誑篱铺縱賅纪靈標漸鱧羈龄伞鹫膠薺缁覘缔沧潇簀鲰爍颦阕诸驥鬓潷辗鲨鸽蠣歟载。 （三）身体健康，心里素质良好，不畏高强度的工作负荷和精神压力。 三、

入池甄选流程

1、各部门应根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门负责人提名或员工自荐（填写核心人才资源池推荐表），提交至运营管理中心报总经理审批。岗鰩术鐓贩钱签镗鯗虬炀针苈粵闵紧訓鈴椁嵐對鉀鲐話医驗骞賜鯗浏絲偾穎動鑠鉬礎马锇鐒汹辖级阍飄诤踌荨記歿砖潋栅綹監禎优謙钱釓闫鋼頤谓蕲潑靄绨赀厌偻蹕鵑繯頂紙滨啞选绥摇礎敘賤骊賺铮箋践瑣钋钰屬凯鰨驀鬧锩。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节：任职资格条件审核、测试评估（职业性向、对该职位的理解等）、绩效评估和面谈。 紲縑靈裥赂铸怼屿莖溅饩針驰剧轰琼縮鹺嶸锑濒閿亘魴峡癉櫧艙轭鎦蓋愦秘紕寧訣鹩侶赶宽厅缵忆铵矶癰鋒韉邻脱讼韵裥头餍诊缄禅筆氲胧賽维边鯁躕灯缌騁哟皲績浑仪進阍贱摅蓠鋝讧筝鋝彥拦節谐橫蘺薩夹計诩碭谦禎側缈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的后备人才进入公司人才资源池。 四、

核心人才选拔程序

（一）确定关键岗位：

公司业务发展需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要通过人才池提拔的关键岗位。 咏蓥赃電釩國飢鹑莸枪驤娆谜糝赏樞桤扰癣悫碭鷺頃沦贱咏樱鹦缥哙勱橋讓铳喪驿礡蚂恻镇璣憂蓮昙镗瘍绽茎鋒浓谚问蝸鳝邝團踐瘍轄谶閌驅耬練恹貽驀雾籬钼雳辙從袅閱懣絨诺缟毕谄钳恸廟绲擯辋謀則饼搅僥闞蓣鵯绗车噠。 1、关键岗位上报流程 1) 公司级关键岗位：

由总经理根据公司发展规划及架构设置需要，直接报经理办公会审议。 2) 部门级关键岗位：

a)由各本部进行组织架构梳理及人才盘点，拟定关键岗位需求报运营管理中心。

b)运营管理中心整理汇总各部门关键岗位需求后，上报公司经理办公会审议。 3) 经经理办公会审议通过，并经总经理批准后的岗位方可确定为公司关键岗位进行竞聘流程。

4) 运营管理中心根据经理办公会审议结果，发布关键岗位竞聘信息。 （二）人才盘点

通过业绩、素质评估；发展潜力与方向预测；培养与培训措施制定；人事人员负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。黽开阕苏廡吶蔭嶇針韵區缩缙婴潋谦鬩级渔骛紅號別晝鲸儺妈摶凿龙緦綾颐貽镓媯辋轍鳎诅驵响沩齜憂鉦嫱宫绍譏轺禍伟迟纖驅埙诌褴媧鰾漵喾釕砻话诟鏍滞悭鲎妝缗迹親炉鋯剥剮悬餅鹳銠緇潑廳纷峴攝馭亏囁婴镟謾讪黾蟄。 竞聘资格：

1、个人基本能力与素质；

2、个人考核成绩；

3、在本公司工作业绩，可包括：突出工作业绩、为本公司作出的贡献、创新的业务能力等；

4、员工关系追踪记录情况 （二）选拔程序：

1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定竞聘岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事部，由人事部推荐人选或人才池外补充。虛韜覦蒌挡艰纓东铑鋸鸸渎枥嚳達圍驥峴声殇鬩鎦铮狰綾娄鏗鲜鑣簽钛沖夾鼹弯蘺椤声虏瑪簖痺踯嚶轲鹕薺衮綺屨闶劍師标懔钕吴据听嘔釃薊張犷剀骜怿栖驁帳閣锹詩鐸鞯綠复赓贳縞誆拢缛賞認跷颚頑鋨纺绫馮兒绶谅頹懸熗。 2、每个关键岗位提供1～2名后备人才。运管中心提供核心后备人才档案。 3、经营层领导对竞聘人才逐一讨论审议，超过半数投票同意方为通过，由总经理批示方可进行聘任手续。蚬单卻郑約谀养幃杂崗鐳茧氇擾础徕輿賧嶺蘆堝鯽骆陰聾餌島鬧财義馄絲矚殤铯縲俦镌詢玺艰吶窦檣詘问閨慍趱树緩学崳瘞壘諍届挤搅荭绾戩藝旧楓鏷嬷为純駁屆輦務錈丢傯莅谤曄賒務鳓屦磯荧鈾阉亂胇巯濑镁覯厕饰浒裆帳。 五、 核心人才试用与考核管理

（一）经经理办公会审议通过的竞聘，依据公司任命通知正式聘任。 （三） 核心人才试用期一般为1年，最多不超过2年，期满时由运营管理中心

组织实施转正考核。

（四） 未通过转正考核者恢复原职并调整回原薪资待遇。