⑶明确业务承包人的安全责任和考核指标，支持和知道安全管理人员的工作。 ⑷健全和完善用工管理手续，适时组织上岗安全教育，加强劳动保护工作。 ⑸组织落实施工组织设计中的安全技术措施，组织监督安全技术交底。 ⑹组织施工现场定期安全检查，发现现场不安全问题组织制定措施并及时解决。 ⑺组织配合事故调查，认真落实防范措施并吸取事故教训，预防事故重复发生。 7、设计员（制图员）岗位职责：
⑴掌握国家有关建筑工程设计法律法规、设计规范标准、施工工艺规程、工程强制性条文等工程设计、施工方面政策文件，确保工程设计不出现违反国家相关政策法规情况出现及设计优化务实。 ⑵负责工程图二次深化设计、工程设计交底、绘制项目竣工图，做好图纸归档保密工作。 ⑶设计方案及图纸会审过程中，要把握好装饰专业与土建专业及其他相关设备专业之间的专业结合问题，以公司的经济利益为重点，坚持原则，通过会审展示公司在装饰设计上的优势及设计理念，树立公司形象。 ⑷完成上级交给的临时任务。 8、资料员岗位职责：
⑴保管好本部门应归档的案卷，注意文件材料的安全和保密。 ⑵负责资料的搜集、整理、装订及审查，确保资料按时形成。
⑶ 负责将设计图纸、设计变更单、技术核定单等资料及时下发给施工单位和有关部门。 ⑷负责管理工程部与公司其他部门之间文件收发登记存档工作。
⑸负责复印、打字相关文件、图纸、资料并登记下发给有关专业部门。
⑹工程竣工后协助项目技术负责人做好工程备案工作；竣工资料和竣工图要及时分类、标注、整理、编号、装订，竣工图要加盖竣工图章标志，签字齐全，移交相关各方。 ⑺负责工程部有关工具书籍、上级文件接收、保管、借阅、发放登记工作。 ⑻负责工程部的日常事物工作。 ⑼完成上级交给的临时任务。 9、预算员岗位职责：
⑴能够熟悉掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识，熟悉工程图纸，掌握工程预算定额及有关政策规定，为正确编制和审核预算奠定基础。 ⑵负责编制工程的施工图预、结算，编审工程分包、劳务层的结算。 ⑶审核分包、劳务层的工程进度预算（技术员认可工程量）。 ⑷协助财务进行成本核算。
⑸根据现场设计变更和签证及时调整预算。
⑹在工程投标阶段，及时、准确做出预算，提供报价依据。 ⑺掌握准确的市场价格和预算价格，及时调整预、结算。
⑻参与投标文件、标书编制和合同评审，收集各工程项目的造价资料，为投标提供依据。 ⑼熟悉图纸、参加图纸会审，提出问题，对遗留未发现问题负责。 ⑽参与劳务及分承包合同的评审，并提出意见。
⑾建好单位工程预、结算及进度报表台帐，填报有关报表。 ⑿积极配合各部门的工作。
⒀做好公司的保密工作，完成领导交办的临时工作。 10、监理员岗位职责：
⑴负责监理所承接工程在施工过程中的质量、用料、工艺、工期及安全文明施工等内容。 ⑵参与施工过程中的隐蔽工程验收、工程竣工验收工作。
⑶对所分管监理的每个工地做好监理记录，及时协助处理施工中发现的各种问题。
⑷严格执行公司关于施工管理的各项办法及奖罚条例，对施工现场出现的违纪事件执行惩罚。 ⑸及时向工程部经理汇报监理情况，协助工程部经理对施工单位进行监督管理。
⑹对重大质量事故或施工单位其他重大违纪现象，不能处理的，须及时向工程部经理或总经理、工程总监报告，并提出处理意见。 ⑺积极配合其他部门的工作。 ⑻完成领导交办的其他工作。
11、附工程部日常工作公约及绩效考核办法。
（三）工程项目管理办法 1 目的
为加强工程项目的管理，规范工程项目管理行为，提高工程项目的管理水平，安全、优质、低耗、高效地完成工程施工任务，提高公司的经济效益和社会信誉，制定本办法。
2 使用范围
本管理办法适应于本公司承接的新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。
3 引用标准、术语
3.1 引用标准
3.1.1 GB/T50326-2001 《建筑工程项目管理规范》 3.2 术语
3.2.1 工程项目管理
工程项目管理是以工程项目为对象，以项目负责人责任制为前提，以承接施工为实现工程合同为目标，以工程项目承包为基本要求，按施工的需要和市场经济的规律，组织工程项目管理机
构以及劳务、材料、设备、资金、技术等生产要素，对工程项目的质量、工期、成本、安全、文明施工等实行全面和全过程管理。
4 工程项目的管理组织
4.1 工程项目管理的基本要求
4.1.1 实行项目负责人负责制，建立以其为首的精干、高效、多能的项目管理机构。
4.1.2 实行项目经济承包责任制，层层签订承包责任合同。项目负责人与企业法定代表人（或委托人），签订项目管理目标责任书，与各分包单位签订分包合同，明确合同当事人的责、权、利和奖罚条款，并能认真履行合同，形成项目内部的经济责任体系。
4.1.3 实行项目经济核算制，建立以项目成本为中心的经济核算体系和严密的项目核算制度，项目上的投入、产出均有科学的测算依据，成本核算有完整的台帐，成本控制有切实可行的措施，能及时准确反映和有效控制项目的成本。（以上适用公司业务全部分包式管理模式）
4.1.4 形成生产要素市场（劳动力、材料、机械设备、资金），生产要素按工程项目的实际需要实行优化配置和动态管理。项目所需人、财、物等，有关职能部门或单位有条件提供并能与项目签订有关合同或协议，明确双方的责任与权利并能严格履行。（适用于公司业务自营模式） 4.1.5 坚持管理层与作业层的两层分离，逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组的机制，培育作业层独立发展能力。（适用于公司业务自营模式）
4.1.6 实行科学管理，建立项目管理班子和项目各类人员的岗位责任制以及各项管理制度和办法，并有严格的考核办法和奖罚措施。 4.2 项目的管理模式与组织形式
4.2.1 项目的管理模式现目前主要为一种：公司派项目部。
4.2.2 公司派项目部，主要适用于大型工程项目或对公司发展具有重大意义的工程项目。一般应由公司任命或公开招聘项目经理或项目班子，代表公司对工程施工实行全额全过程承包经营和管理。项目部通过内部招投标选择若干专业公司或劳务公司作为分包单位承担各项施工任务。
4.3 项目的劳动组织形式主要有三种：一是直接组织劳务，全部工程自行施工；二是自己组织劳务施工主体，其余工程全部分包；三是工程全部发包，只负责管理、监督、协调（公司现采用第三种劳动组织形式）。
4.3.1 直接组织劳务、承担全部工程施工。即由公司派出的项目部，组织内（外）部劳务队伍，承担全部工程施工。
4.3.2 自己组织劳务施工主体，其余工程全部分包。即由公司派出的项目部自己组织劳务施工主体工程，其余工程，如：钢结构制安、暖通及设备安装、玻璃幕墙、等按专业全部进行招标分包。 4.3.3 工程全部发包。公司派出的项目部从工程开工到竣工，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行监督、协调和管理，并对整个工程的经济结算、财务资金进行严格控制和有效管理。（按公司规模，目前我们采取的是4.3.3种办法）
公司总经理
常务副总经理 公司总工
经营部 工程部 行政部 财务部
项目部A
项目部B
项目部C
公司项目管理组织机构图
项目经理 项目副经理 项目总工 施工员 行政人员 安全员 材料员 技术员
项目一分部 项目二分部 项目三分部 项目部组织机构图
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