121、（单）目标经管在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：
自我评估 员工 所有员工 业绩沟通员工潜力开发 职业生涯设计、改善经管人员的经管行为 增强服务意识、提高服务能力 业绩指标和工作适应性 业绩评估表 工作述职或适应性卡 下级评估表 客户投诉表 半年评估 年度评估 年度评估 半年汇总 年度评估 下级评估 经管人员 与外部客户有服务合作关系的人员 经管行为指标 相关客户评估 服务意识和服务质量 客户满意度调查表 P（plan）——计划，确定针和目标，确定活动计划；（单） D(DO)——执行，实际去做，实现计划中的容；（单）
C(CHECK)——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题，（单）
A(ACTION)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其规化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环，具体到绩效评估中。（单） 122（单）企业目标体系的核心是 企业的整体目标 123（单）现代绩效评估法包括 关键绩效指标法、目标经管法、平衡进分卡法。
124（单）目标经管法是经管大师彼得德克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式 125（单）目标经管的核心是强调企业群体共同参与制定具体的可行的，而且能够客观衡量的目标。
126（多）平衡计分卡的适用围：《1》竟争历力较大的企业《2》以目标、战略作为导向的企业《3》具有协商式或领导体制的企业，《4》准备将集权式的领导体制转为协商、式的企业成本经管水平较高的企业。
126、（多、单）蒙特等运用人际决策国际公司（PDI）开发的“经管技能轮廓”测量工具，测量了250名经理人 员，结果得到了经管资质的三个维度：个人关系、经管技能、技术技能
127、（多）对资质的分类或划分有三种思路：一是与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质（单） 二是与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等（单） 三是良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等（单）
128（单）Jone Warner 博士编制的比较成型资质库。Jone Warner博士确定了36种资质，并且把他们作为一个参考库。这个参考库里的资质可划分为三类，它们分别是核心资质、通用资质、角色资质（多）
129（多）麦克里兰提出资质，资质也被称作：素质，胜任力。 包括知识、技能、社会角色自我概念、人格特质、动机需要。 130（多）确定资质模型的思路目前有三种：基于研究的思路，思路对应的应用法可称之为归纳法。 基于战略的思路，这种思路所对应的法可称之为推导法。 基于文化价值的思路，这种思路对应的应用法可称之为修订法。
131、（多）确定资质模型的思路的法目前有三种，分别是：归纳法；推导法；修订法
132、（单）马库斯·白金汉和唐纳德·克里夫顿在《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》两本书中提出一套优势理论——不断板不能让一个走向卓越
、（单）《蓝海战略》是由欧洲工商经管学院的W··金教授（国）和勒妮·莫博涅教授（美国）经过20年的研究合著的一本关于战略的著作. 134、（单）“蓝海战略”的基是“价值创新” 、（单）互惠原理是美国学家罗伯特·B.西奥迪尼在《影响力》一书中揭示的原理
136、（单）关键绩效指标法（KPI）是目标经管法与帕累托定律（“20/80”定律）的有机结合 137、（多）KPI遵循SMART原则：
S--具体的是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并随情景变化而变化（单） M--可测量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的（单） A--可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（单） R--实际的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到的，而并非假设的（单）
T--有时间限制的 指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。（单）
、有不少学者和企业将绩效指标与绩效目标混为一谈: （单）对企业战略目标进行分解所得到的并不是企业级的KPI，而是企业级的目标体系 （单）KPI是绩效指标，不是绩效目标，二者截然不同 二、多选 三、填空：
1、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和边绩效（多）
2、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次 3、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性 4、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素 5、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素
6（多）绩效计划包括三面的容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。 7（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效 8（单）能力可分为 专业能力 、基础能力
9（单）关于部门的信息主要了解的是 部门计划和团队计划 10（单）经管者的影响力来自两个面 职位权力 、个人权力
11（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本
12（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。
13（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。 14（多）持结果说观点的学者认为 绩效要包括财务结果 和 非财务结果
15（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息 16（多）有效的绩效经管体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。
17、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是述性知识、程序性知识或技能和动机。
18、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。
19、（多）我们将绩效经管的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 20、（多）绩效经管的一般理论基础有 控制论、系统论、信息论
21、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。（多）
22、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征
23（多）绩效经管对信息的要求，可以归结为 及时、 准确 、适用 、经济。
24（多）根据对工作分析定义及本质的分析容包括 工作分析要素 、工作描述 、工作规。
25、（多）目标经管有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动部的逻辑关系；二是强调目标制定过程本身的激励性。 专业资料
26、（多）西多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式；动机--目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式
27、（多）员工的组织公平感主要来自三个面：分配公平感、程序公平感和互动公平感
28、（单）莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条规来确保结果公平，这六条规分别是：一致性规则；准确性规则；可修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多）
29．（多）分析和诊断的组织环境主要包括 组织目标和战略 、组织规模 、 组织文化 、组织结构 30．（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业 、前沿企业、 衷落企业 、垂危企业。 31、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化 32（多）常用的辅导式主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通
33（多）根据反馈的容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。 34（单）双因素理论：激励因素和保健因素。
35（多）绩效改进计划的容：a.基本信息 b.问题描述 c.提出意见 d.明确目标 36（单）两个被业公认的绩效改进工具——六西格玛和标杆超越。 37（多）六西格玛经管的重点集中在测量产品质量和改进流程经管两面 38、绩效计划的作用：指向作用；操作作用；弥补作用
39绩效计划的容：关键绩效指标；工作目标设定和能力发展计划 40现代绩效评估法包括：关键绩效指标法 目标经管法 和 平衡计分卡法
41目标经管法是经管大师彼得德克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式
42平衡计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗研究所所长戴维提出的其强调组织应从 财务、客户、流程、学习与成长 四个角度来审视自身业绩.
43、资质，也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任可以客观衡量的个人特质。
44、（单）标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。
45、（单）人力资源规划的容，也就是它的最终结果，其包括两个面：（1）人力资源总体规划（2）人力资源业务规划。 46、目标经管在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：
P（plan）——计划，D(DO)——执行，C(CHECK)——检查，A(ACTION)——行动 47、（多）企业的薪酬一般是由三个部分组成：一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬
48、（多）晋升制度的分类：（1）年资晋升制（2）考试晋升制（3）功绩晋升制（4）能力晋升制（5） 综合晋升制 49（多）360o反馈的原则：（1）最近相关原则：（2）有机结合原则：（3）经济可行原则： 四、名词解释：
1、绩效主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为
2、绩效经管是经管者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化运行。
3、控制论是具有法论意义的科学理论，它是以系统法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流 4、系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体
5、信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴科学 6、工作分析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规的系统过程
7、工作规主要指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如学历、只是、能力、经理等。 8、组织公平感是指组织或单位人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。 9、绩效经管体系是指绩效经管中涉及的组织部门、外环境、义务和各种制度、行为的总和
10、组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动向、工作重点和资源布置优先次序的总纲 11、组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。著名经管学家（S.P.Robbins）认为，组织文化是组织成员的共同价
值观体现，它使组织独具特色，区别于其他组织
12、绩效计划是整个绩效经管体系的第一个环节，是整个绩效经管过程的起点。绩效计划是经管者与员工共同讨论以确定员工绩效经管期应该完成那些工作和达到怎样的绩效规，并最终达成一致意见、行程契约（绩效计划书）的过程
13、工作目标设定是指员工在评估期应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责围的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估法
14、绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和经管被评估者绩效的定量化或行为化的规。
15、指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。
指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被经管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。
16、绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，经管者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程
17、绩效辅导就是指在经管者进行经管和员工接受经管的过程中，通过双向沟通，使员工知道经管者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助经管者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程
18、正式的辅导式是指在正式情境下进行的、事先经过精心的计划，按照一定规则进行的辅导 19、书面报告是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现问题的一种沟通式
20、绩效评估就是要在绩效期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效变现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。
21、讲座法 是培训师将其想要传授给受训者的容表达出来的一种培训式
22、角色扮演是情景模拟的一种式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训法
23、行为示是指通过让受训者观摩行为规实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训法。
24、首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各面的评价都比较低。
25、晕轮效应是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。 26、近因效应人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应
27、刻板印象：指评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。
28、趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向
29、绩效反馈就是通过正式面谈的式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论.
30、战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈.
31、绩效反馈面谈是经管者就上一绩效期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题.
32、绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施.
33、标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程.
34、人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的 专业资料
政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划.
35、参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的规，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工.
36、薪酬在企业中，薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单地讲，它相当于报酬体系中的货币报酬部分。
37、薪酬经管薪酬经管是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程
38、强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部研制的一种评估工具。它最独特的地是要求评估者从四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项
39、行为尺度评定量表法（又译为行为锚定等级评定量表法或行为刻度评定量表法）由史密斯和肯德尔于1963年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为规的差异
40、360o反馈，也称为全视角评估或多源反馈评估，是以一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和部顾客）
41、工作规法也称为劳动定额法，即制定工作规或劳动定额，然后把员工的工作与工作规相比较以评估员工绩效 42、自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种法
43、目标经管法，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的法。目标经管的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够可挂衡量的目标。通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个组织。即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标 44、平衡计分卡法（BSC） 20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗研究所所长戴维·提出一种全新的组织绩效经管法：平衡计分卡从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩
45、资质，也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任可以客观衡量的个人特质。
46、资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他一系列基于资质模型的人力资源经管职能的重要基础和参照规，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁 五、简答：
1、绩效经管的涵：（1）绩效经管是双向的经管活动 （2）绩效经管主要是对员工行为和结果的经管 （3）绩效经管是期性、持续性的活动
2、绩效经管体系由以下五个部分组成：（1）绩效计划 （2）绩效实施 （3）绩效评估 （4）绩效反馈
（5）绩效评估结果的运用 3、有效的绩效经管体系的特点：（1）战略一致性 （2）明确性 （3）可接受性 （4）效度 （5）信度
4、工作分析对绩效经管的意义：工作分析是绩效经管的基础，具体体现在： （1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源 （2）职位的工作关系决定了绩效评估关系 （3）工作岗位的工作特点决定了绩效经管的式 5、目标经管理论的主要思想和特点：
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