企业用人机制建设

随着我国加入WTO，家族企业今后将不但面临本国企业的竞争，还将面临国外先进企业的竞争。企业如何能长期生存、可持续性发展，如何能保持企业竞争优势，是摆在企业家面前的一大难题。今后，我国家族企业的竞争焦点将主要集中在人才，客户，产品和服务方面，归根结底是人才的竞争。

3.独裁和集权化倾向严重

一些企业家在赚到一点钱后，就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部****分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

家族企业所有权与经营权的集中对企业的发展曾起了重要作用。首先，单层次的治理结构保证经营主体具有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场的变化。其次，不存在现代公司制企业中的“道德风险”问题与“代理成本”问题。家族企业所有权与经营权高度集中于家族手中，家族成员之间彼此信任感很强，委托-代理关系中所产生的监督成本与代理成本问题在家族企业中几乎不存在。

但随着企业经营范围的扩大、规模的扩大和涉及领域的拓展，所有权与经营权的集中既造成所有者不堪管理重负，又容易导致决策的失误。

表1被调查私营企业重大决策和一般管理决定的产生方式 单位：%

决策者 业主本人 经营者 一般管理决策 决策平均数 58.8 54.7 34.5 0.4 10.0 56.75 32.1 0.35 10.5 业主和主要管理者 29.7 业主和其他人 董事会 0.3 11.0 其他人 合计 0.2 100.0 0.3 100.0 0.25 100.0 由上表可以看出，企业决策主要是由企业主决定，业主本人做出决策的就占56.75%，而由业主和他人共同做出的决策占32.45%.董事会决策比例虽然比较高，但董事会并不是严格意义上由股东选出的，一般是投资者的联席会议，而且董事会的决策对企业主来说一般只具有参考意义，企业主是否接受，本人有很大的选择自由。

4.内外培训有别

家族内成员，家族企业现在已逐渐意识到培训的重要性，并已开始进行了培训工作。

例如，派家族成员到示范性企业参观、考察，学习经验，参加各种专业技术培训班、研修班，针对企业的某些实际问题及时向业内资深人士或者专家请教等等。经过各种培训，家族成员似乎有一种豁然开朗的感觉，思路开阔了，工作顺手了。他们认为自己学了本领，并可终生为自己的企业服务，这笔钱花得很值。为了提高自己，他们不惜花大量的资金、精力。

家族外成员，家族企业往往有一种倾向，都认为企业的钱花在自己人身上理所当然，但为家族外成员花钱培训就不值了，老板们主要有两种忧虑：我既无责任又无义务花钱培养外人，这本身就不平衡，换个角度，他学了本领又不领我的人情，我没必要花这冤枉钱；就算我肯花钱培养他们，但现在人员流动如此频繁，培训后没干多久，他们又跳槽到别的企业，我岂不是白花钱又丢了技术。

这样使得员工和家族内的成员有了隔阂，员工会有不满情绪，时间一长，员工看不到自己的前途，就会离开企业。

5.人才流失严重

据调查，家族企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失问题在家族企业中比较严重。

在家族企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情和合同（法律）留人，但家族企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同控制作用甚微。

员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业优秀员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：

（1）工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

（2）处罚严重，工作压力大。从80年代至今，家族企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。某知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。

（3）员工感觉没有前途。员工应聘到家族企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在家族企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。

（4）企业内部管理混乱。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有安全感？

（5）“一手遮天”赶走了明星员工，在我国的家族企业中，“家长式”的管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。

二、家族企业用人机制中存在的问题

目前大多数家族企业尚处于非规范化的人力资源管理阶段，对人力资源的管理仍然存有较为严重的人治色彩，管理水平普遍偏低，造成企业的用人机制存在着方方面面的不足和缺陷。如在员工引进方面，许多企业主要采取他人推荐制，没有科学合理的招聘录用程序，无法保证员工的录用质量；在员工的任用方面，无正规的用工合同，致使企业对员工的频繁跳