工程项目管理52293 

工程项目管理

本摘记由508出品，缺图。

限于508学弱们的水平和经验，错误与不足在所难免，敬请同行

批评指正。正文如下：

第二章 项目管理基础 1.一般原理

1）项目： 特征：（1）唯一性/独特性：

区别一种活动是否为项目的重要标准是识别这种活动是否生产或提供特殊 的产品或服务。

（2）一次性：时间短，不重复 （3）整体性：

项目是一个整体，在配置生产要素时，必须追求高的费用效益，做到数量、 质量与结构总体优化。 （4）多目标性：

项目的总目标经过分解，可以分为技术、功能、时间、成本等有时相辅相成， 有时互相制约的目标。 （5）寿命周期性：

都有始有终，方案论证，计划，实施，结束，运行与后评价。

项目的定义：

1.联合国从投资角度出发《工业项目评估手册》：一个项目是对一个投资的提案，用来创建、扩建或发展某些工业企业，以便在一定周期内增加货物的生产或社会服务。

2.建筑行业从建设角度出发：建筑项目指在批准的总体范围内进行施工，统一核算，行政上有独立的组织形式，实行统一的建设管理单位。

3.从综合角度出发：项目是在一定时间内，为了到达特定目标而调寄到一起的资源的组合，为了取得特定成果而开展的一系列相关活动。

4.美国专家：项目是在一定时间、预定范围内，需要达到预定质量水平的一项一次性任务。

项目的分类：

1.按性质分类：新建项目，扩建项目，改建项目，迁建项目，恢复项目

2.按投资方向与投资主体分类：竞争性项目（适用于收益高，调节灵敏的行业：房地产、工业、商业），投资主体是企业本身。

基础性项目（特点自然垄断，周期长，投资大，回收慢，收益水平低：能源、交通、电力、农林水利），投资主体是政府（主要）。 公益性项目（特点非营利和具有社会效益：教育、文化卫生、广播体育），投资主体为政府。

3.按项目建设规模分类：大中小（国家大中小型项目划分标准） 4.按投资用途分类：生产性建设项目，非生产性建设项目

5.按资金来源分类：国家预算拨款项目，国家拨改贷项目，银行贷款项目，企业联合投资项目，企业自筹项目，外资项目

2）项目管理

涉及三大资源：人，物，资金（项目管理的目标）

五大管理职能：计划，组织，指挥，协调，控制（项目管理如何管） 项目实施过程可分为五大阶段：概念，开发，实施，结束，应用

（项目管理人员根据各阶段特点，结合项目管理职能，进行项目的全程管理）

项目管理的定义：对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，通过对人力物力财力的合理调配，实现立项时确立的目标，是融合了决策、管理、效益于一体的组织过程和方法的集合。

3）项目管理的要素和特点 （a）要素（6点）： 1.管理客体

一，组成：人财物和一系列围绕项目展开的活动

二，特征：客观性（项目客体客观存在，在管理时要注意客观性）

系统性（项目本身就是一个系统，并可能为大系统中的一个小系统，管理中 要运用系统方法进行系统管理） 规律性（有始有终，符合自身发展规律）

可控性（项目能接受管理主体通过各种手段发出的信息，达到既定目标） 三、定义：能够被管理主体控制的一个已经立项、实施的项目寿命周期内涉及到的全部 人力物力财力资源，以及资源的组织和流动。

2.管理主体

一、定义：管理者群体组成的工作集体（管理机构）。

二、重要性：决定管理的性质；决定项目管理的发展；管理者的水平决定项目的实现程 度与管理效益

三、特征：权力与责任并行，权力是必要条件，与责任并行，权力的获得通过法律或规 则；能力是必要条件，能力包括领导、指挥、技术、业务、组织、号召、个人

魅力等，最重要的是领导与指挥才能。

3.管理信息

该信息指与项目有关的一切事物动态变化、相互联系、相互作用所表达的内容。 4.管理目的

在有限条件下完成预定技术、经济、时间等目标。 5.管理任务

创造和保持使项目顺利完成的环境与条件，针对环境与条件，通过计划、组织、指挥、 协调与控制使之有利于项目的运行。 6.管理核心 决策

（b）特点（3点）

1.项目计划是管理的基础

2.离不开项目团队的组织，高效的项目管理需要：高效的团队；良好的运行机制；优秀项目 经理

3..控制使管理的基本内容，根据计划和目标要求监督控制项目进程并保障项目的正常 进行。

4）项目管理层次（结构） (a)总体角度划分 1.宏观管理：国家通过投资政策、重大项目计划进行管理 2.中观管理：产业、行业、部门进行的管理 3.微观管理：对项目本身的管理

(b)微观角度划分 1.高级管理：处理项目外部事物，如与政府、供应商、业主的联系 2.中级管理：处理项目的关键工作，协调内外矛盾 3.基层管理：处理各种具体事物

(c)从寿命周期划分 1.规划性层：属于概念阶段，每个决定影响项目的发展（决定做什么） 2.战略性层：属与开发阶段，形成实施阶段的核心（如何做） 3.战术性层：属于实施阶段（做）

(d)按工作分解划分 1.顶层管理：最高决策层

2.分类管理：按工作或知识进行分类 3.具体管理：分类后的具体管理

5）项目管理环境

(a)项目寿命周期及阶段管理内容

寿命周期（概念 开发 实施 结束 应用）

1.概念阶段：进行项目策划，提出项目建议书，对项目进行调查研究（包括可行性分析， 方案论证），确定项目的经济与社会效益，建立初期项目管理机构。 成果：可行性研究报告与立项任务书

管理内容：组织方案、项目定义、立项管理

2.开发阶段：建立完善的项目管理机构，确定各项必要任务和相应技术，编制项目实施计 划，进行资源上的准备，是成功实施的基础。 任务：实施前的技术经济准备 成果：计划技术文件、机构设置

管理内容：组织好技术人财物的准备工作与相应管理

3.实施阶段：按计划全面实施，管理上要注意对资源、项目的建设环境的管理和调控，保 证项目能够正常实施。

任务：实施 成果：基本实施

管理内容：功能成本进度计划的管理

4.结束阶段：按预定目标进行试运行，对项目进行验收，交付业主使用。 任务：按计划结束 成果：交付验收报告

管理内容：总结、交付使用

5.应用阶段：进行人员培训，项目硬件环境的维护，对项目进行全面评价（采用实际数据 对项目进行经济与技术分析），总结经验教训，为新项目的决策与实施管理提 出建议。

任务：后评价 成果：后评价报告，保证正常使用硬件环境 管理内容：硬件环境维护、人员培训

(b)项目相关者

（1）定义：可能受到项目影响的人或组织

（2）重要相关者：客户方面最高主管；项目管理委员会；客户方经理 需要判断：相关者中的支持者与反对者etc

(c)项目组织性

(d)项目管理方法与技巧 (e)社会经济环境 了解经济环境（主要指项目实现条件、标准、法律法规、政策变化）对项目的影响。

6）项目管理过程

启动、规划（确定目标，完成方案设计）、执行（协调资源，事先规划）、控制（检查进度

质量与预算执行情况）

项目范围与成果交付

1）项目界定：

1.对业主而言投入的资源较大，完成质量有较大影响 2.重要部门或权威人员指定的具有典型意义的任务 3.需要多部门多专业共同参与的任务 具备以上特点的任务可以直接界定为项目。 不具备以上特点的任务按以下步骤判断：

是否重要、复杂、投入产出大——是否有单次性——时间资金预算是否有要求——是否有明确成果可供鉴定——若以上都为“是”，则界定该任务为项目。 2）项目范围的确定：

进一步确定成功完成项目必须完成的工作：

项目基本目标；为什么要做；必须做的工作；何时完成；需要什么资源；如何评价；在何处进行；那些工作可以省略；预期成果有哪些。 WBS：

目的：将项目分解为子项目，子项目分解为工作单元，工作单元分解为易于管理的工作包。

原理：将复杂问题简化为相对简单的小问题，分层次解决。

作用：项目周期与进度估算，定员定工作，定任务和目标，定预算与计划，大型项目按工作分解（合同与项目管理的依据）来签订合同并进行项目管理。

方法 小组讨论，问卷调查，个别会见交流

项目分解框图 项目----子项目-----工作区----工作任务----工作包

对工作包的要求

1.特定的，可确定的，可交付的独立单元 2.本工作组与其他工作包有明确关系 3.工作包的任务，责任能落实到单位和人

4.有明确的计划日程，并与项目计划日程有明确关系 5.能够并有实际的预算与资源需求，有确定交付状态 工作分解词典

工作分解完成后形成的技术文件------框架文件 包括：WBS单元编写说明；

单元的标识，定义，目标的说明；

单元计划产生的费用，完成的工作量说明； 单元间的相关系说明； OBS----组织分解结构 CBS----成本分解结构 RBS----风险分解结构 WBS+OBS-----责任矩阵 WBS+CBS-----账户（费用）矩阵 WBS+RBS-----风险矩阵

2.2项目范围成果交付 2.2.3项目的工作结构分解 2.2.4项目交付的成果要求

1.可测量有形的可验证

2.必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果 3.符合SMART原则 S specific 明确性

M measurable 可度量性 A achievable 可完成性 R relevant 相关性 T traceable 可跟踪性

wbs-obs

纵坐标obs 设计部

组织 工艺部 制造部

wbs-cbs 人工 管理/技术/工人 费用

材料 器械/材料 wbs-rbs