管理教育的形式：管理教育分为学历教育与非学历教育专业学位主要分为工商管理硕士（MBA）和高级管理人员工商管理硕士（EMBA）两种。专业学位教育重视应用管理能力的培养。
第三节 管理培训
重点内容：
（一）评价中心技术: 评价中心（Assessment Center）是指在标准化的模拟情境下，要求受训者完成相应的任务，以此来观察受训者在模拟情境下所表现出的心理、行为以及组织和领导技能等。
（二）商业模拟：商业模拟是指在一个模拟的工作场所或者商业运作环境中，让受训者处理同真实经历相接近的事件。商业模拟技术能逼真地模拟企业运营管理，通过模拟运营管理，可以让受训者有机会练习技能，可以有效激发受训者学习热情，培养受训者分析问题和解决问题的能力。由于模拟是可以变化的，参与者可以作出不同的决策，考察不同决策的结果，这可以使参与者清楚地看出行动和这些行动对其他人的影响等。 （三）敏感性训练：敏感性训练又叫做“T-团体训练”、“实验室训练”、“人际关系训练”或“领导训练”等。敏感性训练的目的是让受训者在团体学习环境中相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色，以及自己和别人的相互影响关系的敏感性。通过训练，受训者可以改善和发展对自己和他人行为模式的意识和敏感性，从而改变自己的团队行为，达到提高组织效率和个人满意度的目标。
第四节 在职体验开发
重点内容：
（一）职务轮换：职务轮换（Job Rotation），也称岗位轮换，是企业根据管理人员开发计划，让管理人员到不同部门担任职务，以丰富管理工作经验，从而达到开发管理者的目的。对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事进行更广泛的交往和接触。
（二）教练法：教练法是近些年欧美企业较为流行的人员开发方法，在一般员工开发和管理人员开发中到广泛使用。在管理开发中，教练法也称为高管教练法（executive coaching）。培训对象一般是高级执行官，教练通常是一个成功的前执行官，或外部的顾问。
（三）行动学习：行动学习法成为国外企业管理人员开发和管理技能培训的一种有效方法和学习模式。行动学习是由问题、计划、行动、反思四个环节构成的一个连续循环。（四）继任计划: 继任计划（Succession Planning） 又称接班人计划，是指事先确定关
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键职位，为其挑选后备人才，并对这些后备人才进行开发的过程。继任计划是一种针对中高级管理人员的个别化的开发方式。
第九章 绩效改进与绩效咨询
第一节 人力绩效技术
重点内容：
（一）人力绩效技术的涵义：人力绩效技术（Human performance Technology，HPT）是一套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。许多机构和学者从不同角度对其进行解释。人力绩效技术使用从其他学科（行为心理学、教学系统设计、组织开发、人力资源管理等）引入的各种解决方案，来解决组织中的绩效问题。他强调对绩效的期望状态和实际状态进行严格分析，进而识别引发绩效差距的原因，并提供多种问题解决方案，对变革进行管理，并对变革结果进行评价。
（二）人力绩效系统：人力绩效技术的重要任务是开发和管理人力绩效系统，并利用系统方法实现组织和个体的目标。绩效系统是人们工作的物理与心理环境，教学系统只是绩效系统的一个子系统。绩效系统由七个要素构成，即期望、能力、知识与技能、工作/任务设计、激励、反馈、工具和资源。
第二节 绩效改进与管理
重点内容：
（一）：绩效改进（performance Improvement）是运用人力绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程。 （二）系统绩效改进模型：组织是一个复杂系统，其各组成部分，如组织结构、技术、产品和服务、薪酬体系、客户等是相互联系的。为了提高个人和组织绩效，必须要认识到系统内部以及系统与外部之间的联系，全面考虑影响绩效的各种因素。
1．拉姆勒-布拉奇的绩效模型
拉姆勒和布拉奇从组织的全局视角出发，通过研究如何有效管理组织、运营过程和个人等三个层面的绩效，开发了一个获取竞争性优势的绩效管理框架。他们在其模型中假设，组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效之变量的理解。拉姆勒和布拉奇把这些变量称为“绩效杠杆”。有了对这些变量的完整了解和全面管理，就能产生高的绩效。
拉姆勒和布拉奇从系统观出发，认为组织内部和外部“生态系统”的各个部分都是彼此联系的。为了提高组织或个人绩效，必须首先认识这些联系。他们将绩效分为三个
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层次，每个层次又包含三个绩效变量，据此提出了九个绩效变量的矩阵模型，以分析组织工作的效果，对组织的管理给予系统性指导。
2．斯旺森的绩效诊断矩阵模型
斯旺森通过增加绩效变量的数量而扩展了拉姆勒-布拉奇的模型。与拉姆勒-布拉奇的模型相类似，斯旺森的模型也是由绩效层次和绩效变量两个核心部分组成。像所有多层次模型一样，斯旺森的模型强调，不良的体系总是会压制优良的员工。当工作体系束缚了有才能的员工的手脚并且对他们的优良表现给予惩罚时，他们或者辞职不干，或者磨洋工。同样，即使工作流程设计的合理，如果由于组织政策和程序的缺陷而雇佣了缺乏工作能力的员工，再多的培训也无法使这些员工达到绩效标准的要求。
2．绩效管理中不同人员的角色和职责
在绩效管理中，领导者、管理者、人力资源开发专业人员和员工扮演不同的角色和承担不同的职责①。
（1）领导者的角色和职责
领导者（主要指高层管理者）在绩效管理中主要扮演变革的拥护者和绩效改进的倡导者两个角色。领导者主要负责发起组织转型，负责开展有关倡议活动以使组织改变其文化、结构、工作氛围、工作设计以及增强公司竞争力所需的对产和服务的根本性确认。有效的领导者应该主导和支持绩效管理过程，公开地进行绩效管理，获取支持绩效管理的必要资源，并为绩效管理过程身体力行。
（2）管理者的角色和职责
管理者负责推动和执行绩效管理，他们扮演绩效教练、学习的促进者、指导者、绩效直面者和职业咨询者等五个不同的角色。绩效教练是指在绩效管理中，管理者负责与员工建立和谐的关系，鼓励面对面的沟通，积极地融入工作中去，并且凭借良好的、倾听、提问和促进技能获取期望的经营成果。学习促进者是指管理者应该引导员工，帮助他们掌握与新技能、新知识相适合的行为。指导者是指管理者应该与员工分享个人的和职业的经验，努力帮助员工成长和发展。绩效直面者是指管理者应该放弃控制和统治，使自己从权威角色转变到参与角色，以平和的心态处理不良绩效。从绩效管理的角度看，职业咨询顾问是管理者的最重要的角色。扮演这种角色的管理者，应该鼓励员工对未来的职业生涯进行独立思考，同时对其成长给与积极的指导。
为了提升组织绩效，管理者必须承担的主要职责是：建立协作关系，设定洽淡的目标，促进绩效提升以及进行绩效总结；进行开发型评估，制定员工成长和发展计划以及实施后续计划；负责将薪酬、奖励与员工的成长和发展挂钩，并且支持绩效提升和变革。
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杰里. W. 吉雷，安. 梅楚尼奇. 组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论. 北京：中国人民大学出版社，2005：204-215.
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（三）人力资源开发专业人员的角色和职责：在绩效管理中，人力资源开发专业人员主要角色是绩效咨询顾问和组织开发变革代理人。其主要职责包括开发学习迁移策略、管理绩效管理过程、评价绩效管理过程和绩效咨询等。
第三节 绩效咨询
重点内容：
绩效咨询是由美国学者D. 罗宾逊和J. 罗宾逊在二十世纪90年代提出的一个概念。在组织中，员工绩效低下的原因很多，例如员工缺乏工作所需的知识、技能、能力或工作态度不积极，也可能是因为组织没有创造出良好的工作氛围，或者说没有安排适当岗位让员工有效地工作。
（一）绩效咨询的含义：绩效咨询（ Performance Consulting）就是绩效咨询顾问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。在组织绩效改进中，绩效咨询顾问扮演了重要的角色。
（二）绩效咨询顾问的角色：绩效咨询顾问是指帮助组织解决绩效问题的人员。绩效咨询顾问可能是培训者、分析师、项目团队成员或项目经理等。在组织中，人力资源开发专业人员可以同时充当传统的培训人员和绩效咨询顾问两种角色。
（三）绩效咨询顾问的技能和能力：为了能胜任绩效咨询工作，绩效咨询顾问需要一套能够执行任务的技能和能力。绩效咨询技能具有一定的独特性，在传统的培训角色中取得成功的人未必能够胜任绩效提升的工作或角色。绩效咨询顾问应具备业务知识、人力绩效技术知识、与他人合作的技能、咨询技能和变革管理技能等方面的知识与技能。 （四）绩效咨询的阶段：绩效咨询一般包括绩效分析、原因分析、干预选择和变革管理等阶段。
第十章 组织变革与组织开发 第一节 组织变革与组织开发
重点内容：
（一）组织变革的含义：组织变革是通过改进组织使命、目标、结构、技术和企业文化，或是改变人们的态度和行为模式等，以使组织更有效率的运作，增进组织绩效，提高组织适应环境的能力。组织变革涉及个体、群体和组织三个层面。
（二）组织变革的类型：根据不同的标准，可将组织变革分成许多种类。按变革的内容分，组织变革可分为组织结构重组、组织再造、技术变革、企业文化变革和人员改革等。
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