组织结构
直线职能制：优势：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用；是集权与分权相结合的组织形式；缺点：企业横向联系和协调变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题；
事业部制:优势：责任利划分划分明确；以利润责任为核心，保障公司获得稳定利润；独立生产经验，为企业提供高级人才；缺点：需要较多高素质的人才管理事业部；管理机构多，管理费用高；
超事业部:优点几个事业部的联合，加快开发进度；协调各事业部经营活动，灵活性和适应性强；总经理将时间和精力用于重大决策；为最高层培养接班人；缺点降低决策与执行的效率；管理人员和管理成本增加；适用范围适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业
矩阵制:优点横向和纵向联系较好地结合；充分利用组织的人力资源；有利于员工学习更多的技能；解决临时机构和跨部门协调的问题；项目团队有较高决策权，激励性较好；缺点双重领导，责任分辨不清；临时组合，责任性不强；项目权利过大，指挥混乱；
多位立体组:概念把矩阵组织与事业部制结构形式有机地结合在一起.三种类型按产品划分的事业部，即利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心;优点整体考虑，共同决策;满足客户的要求；确保职能部门的实现;人力资源灵活共享;根据环境进行决策;缺点三重职权，容易产生无所适从的情况;员工需要接受训练，具有良好人际关系等技能；部门之间横向协调困难；需要频繁召开会议协调关系，管理成本高;适用范围主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
模拟分权制组织基本特征只有总公司才是真正独立核算;只有总公司的总经理才是企业的法定代表人;实行统分结合的经营管理体优点连续性强的大型企业和不宜完全实行事业部中型企业深化国企内部改革，加速老企业机制转换；调动生产经营积极性，提高劳动生产率；强化责任感，激发参与意识;缺点内部价格体系不容易理顺；生产目标和任务难以确定;考核比较困难而复杂；内部信息交流较差；组织内横向协调难度大适用范围主要应用于化学工业企业、大型钢铁联合企业、铝业企业及某些原材料工业企业;
流程型组织特点提高对顾客需求的反应速度与效率；实行全程式管理，由一个通常的“流程负责人”来管理纵向管理链较短，而横向管理链较长；三方面内容组织以流程维度为主干设计必要的职能服务中心需要信息技术的支持优点以顾客或市场为导向；以产品和顾客为中心组织结构的扁平化；流程团队是组织的基本构成单位；灵活性和适应性不断增强；缺点确定核心流程较困难；需要对系统进行配套变革；需要不断加强培训开发，适应团队工作环境； 网络型组织：基本类型
内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络特点：①更大的灵活性；②组织结构的扁平化；③流程的动态化特征
更为明显；④突出企业自身的核心能力；⑤工作地点离散化；⑥是一种短暂的动态联盟；⑦核心能力得到最大限度的发挥；⑧企业规模小型化趋势更为明显；⑨完善的网络技术优点：对顾客的变化做出灵活而快速的反应；企业间优势互补、资源合理配置；成员伙伴关系的建立，将资源转向顾客和市场需求；降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；提高组织成员核心竞争力；促进员工注重团队工作和合作；缺点：边界的不确定性容易使员工丧失控制权；目标差异性强、协调差；使企业潜在对手急速增加；容易暴露组织成员的专有技术；信任问题成为企业合作的主要问题。 实施结构变革
变革的征兆企业经营业绩下降企业经营业绩下降客意见增多，缺少新产品、新战略等组织结构本身病症的显露决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等员工士气低落不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等变革的方式改良式局部改变某个科室的职能，新设一个职位爆破式两家企业合并，职能制结构改事业部制结构计划式企业组织结构的整合变革的阷力抵制变革表现生产经营恶化、工作效率低下，要求调职和离职人数增加发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由反对变革原因由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。反对变革原因由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。改进措施拉人参加变革调查、诊断，认识到变革的必要性；培训大力推进培训计划；换人起用年富力强的和有开拓创新精神的人才 结构整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。结构整合主要在于解决结构分分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。表现：部门间经常出现冲突，存在过多的委员会，高层充当下属部门冲突时的裁判和调解结构本身失去协调的机能，全考特殊地位的人来协调。办法：不严重，局部调整如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；严重，重新分解组合如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。程序拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段
岗位设计
岗位存在的前提技术、条件环境、对象、任务目标、任职者心态、企业决策、专家设计、软环境。岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应工作岗位设计，必须明确每一岗位的责任、权利和利益。基本内容：岗位扩大化与丰富化横向扩大化分工很细的作业操作合并；增加变动因素，分担部分辅助工作；采用包干负责制；用多项操作代替单项操作；纵向扩大化经营管理人员的部分职能转由生产者承担。如生产工人参与计划制定；内容任务的多样化；明确任务的意义；任务的整体性；赋予必要的自主权；注重信息的沟通与反馈作用为员工的发展提供更广阔的空间；使员工能有更多的实现个人价值；利于提高岗位的工作效率；增强员工在生理上和心理上的满足感。工作的满负荷、工时工作制、劳动环境的优化物质因素：工作地的组织、照明与色彩；自然因素。岗位设计的意义分工与协作需要；提高生产率；劳动者生理、心理的需要。
程序分析与动作研究的步骤1、考察现行的程序，采用“5W1H”提出问题；2、在考察的基础上运用动作经济原理再做好工作：①取消不必要的动作；②合并重复工作；③重新调整工作，使作业更有条理和效率；④检查各项具体操作能否简化。并拟定出新方法；3、最后，对新方法做出评价。
工业工程（IE）的基本功能及其内容：IE功能具体表现是规划、设计、评价、创新。规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动。设计。实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟订。评价。对现存的各种系统、各种规划和计划方案，以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准则的评审与鉴定活动。创新。对现存各种系统改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。工业工程研究的对象是人、原材料、设备等资源构成的生产经营管理或工作系统采用的研究方法汇集了数学、自然科学、社会科学等学科的研究方法
制定人力资源规划的基本程序：人力资源规划的核心部分：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡收集信息调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息了解现状根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，为预测工作准备精确而翔实的资料供求预测采用定性和定量相结合，以定量为主的科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测计划、措施制定制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体政策措施评价与修正人员规划的评价与修正。
各类人员计划的编制：编写人员配置计划人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。编写人员需求计划；编写人员供给计划主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等；编写人员培训计划：
编写人员培训计划计划：在实际工作中，应列入预算范围的人工费用很多，常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。编写人力资源政策调整计划：对风险进行评估幵提出对策：风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。
影响人力资源的一般因素1．顾客需求的变化(市场需求)。2．生产需求(或者企业总产值)。3．劳动力成本趋势(工资状况)。4．劳动生产率的变化趋势。5．追加培训的需求。6．每个工种员工的移动情况。7．旷工趋向(或出勤率)。8．政府的方针政策的影响。9．工作小时的变化。10．退休年龄的变化。11．社会安全福利保障。
人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析主要的SWOT分析法SWOT分析法中，S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。①优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较；②机会威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上。竞争五元素①对新加入竞争者的分析；②对竞争策略的分析；③对自己产品替代品的分析；④对顾客群的分析；⑤对供应商的分析。美国人迈克尔?波特提出 人力资源需求预测的方法：定性方法：经验预测法：采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。描述法：计划人员通过对未来某一时期的有关因素变化进行描述或假设不适用于长期预测（适用于短期预测）。德尔菲法：专家评估法，采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估；专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；可以是管理人员，也可以是普通员工；可以是基层的管理人员，也可以是高层经理。可以用于企业整体人力资源需求预测，也可用来预测部门人力资源需求对人力资源需求的长期预测。
定量方法：转换比率法：是一种适合于短期需求预测的方法。人员比率法：生产率不变，其应用范围有较大的局限性。趋势外推法：利用惯性原理，对企业人力资源进行预测，只有一个时间变量。回归分析法：不考虑不同自变量之间的相互影响。经济计量模型：考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。灰色预测模型：对含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。马尔可夫分析：可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部人员供给情况。马尔可夫模型方法实
际上是一种转移概率矩阵。定员定额分析：劳动定额分析法、设备看管定额定员法、效率定员法、比例定员法。计算机模拟法。 内部供给：企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人员供给考虑因素企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。方法：人才信息库（技能清单和管理才能清单）;管理人员接替模型;马尔可夫模型.
人力资源供求平衡:供大于求导致组织内部人浮于事，内耗严重；供小于求企业设备闲置,固定资产利用率高.供不应求：将富裕人员调往空缺职位;制定培训和晋升计划、外部招聘计划；适当延长工作时间增加报酬；提高劳动生产率；聘用非全日制工、小时工返聘已退休者；供大于求：永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休或内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质;技能培训，增强竞争力;减少员工的工作时间，随之降低工资水平;多种员工分担以前一个或少数就可完成的工作和任务，可按任务完成量来计发工资.
人力资源管理制度规划基本原则：共同发展原则；适合企业特点：外部环境：1、国家有关法律法规2、劳动力市场供求状况3、教育机构人才供应4、劳动者择业心理5、竞争对手人力资源支出。内部环境：1、企业经营状况2、生产资金实力3、管理机制和组织状况4、人员素质结构5、企业文化6、员工价值观与满意度。学习不创新幵重；符合法律法规；不集体合同协调一致；保持动态性。保持动态性。人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性。制度规划的基本步骤：提出制度草案；征求意见，组织讨论；逐步修改，充实完善。制定制度的程序：说明本项制度的重要性和必要性；对负责的机构以及人员作出具体的规定。明确规定的目标、程序和步骤，应遵守的基本原则；对设计的原理进行解释和说明；详细规定本管理制度活动的类别、层次和期限；对提及的表格、上报时限等提出具体要求；对结果的应用和要求，以及相关制度作出明确规定；对相关部门的年度总结、表彰等作出规定；对员工的权利和义务作出详细规定；对解释、实施和修改等问题作出说明。
员工素质测评类型和标准体系构建步骤：选拔性测评选拔优秀员工强调测评的区分功能；测量标准刚性强（精确）；测量过程强调客观性；测量指标具有灵活性；结果体现为分数或等；开发性测评开发员工素质了解测评对象哪些方面有优势，哪些方面存在不足；诊断性测评了解现状或查找根源查找原因或了解现状；结果不公开；有较强的系统性；考核性测评鉴定或验证某种素质是否具备及程度概括性；结果要求有较高的信度与效度。步骤：明确测评的客体与目的；明确测评的客体与目的；确定素质测评标准体系的结构；筛选与表述测评指标确定测评指标权重，德尔菲法、主观经验法、层次分析法；规定测评的计量方法；试测或完善素质测评标准体系。 企业员工素质测评的实施：
一、准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定，被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择，以及测评方法的选择，①确定被测评对象范围和测评目的②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；③编制或修订员工素质能力测评的参照标准；④选择合理的测评方法。（效度、公平程度、实用性和成本）。
二、实施阶段：测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。测评前的动员；时间和环境的选择，一周中间，上午九点左右。测评操作程序指导语，素质测评的目的、强调测评与测验不同、填表前的准备、举例说明要求、结果保密和处理控制在5分钟内；具体操作，回收测评数据。
三、测评结果调整、误差的原因：指标体系和参照标准不够明确晕轮效应：由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从而作出片面的判断近因误差：以近期记忆代替整个测评时间的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。感情效应：如果两者关系好，测评得分会较高；反之亦然；参评人员训练不足。常用分析方法集中趋势分析（算数平均数和中位）离散趋势分析差异量越小，则集中量数的代表性越大。相关分析r=1.00表示完全正相关r=-1.00表示完全负相关r=0表示零相关因素分析（应用于受多个因素影响的现象）。
四、测评结果描述：数字描述和文字描述。员工分类：调查分类标准数学分类标准（使用数理统计方法）。测试结果分析：方法要素分析法（分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法）；综合分析法（防止结果分析中的片面性并具有可比性）；曲线分析法（直观简便）。 笔试优点：应聘一起测试，成本低；试题反复推敲，信度高；评判客观公平，测素质；心理压力变小，发挥好；内容广泛多样，测的全；结果长期保存，备查考；局限性：品德态度无从考；高分低能没删掉；连猜带蒙得高分；表达含糊问不了；种类选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题一般和专业知识水平。综合分析题；综合分析题。案例分析题；检测应聘者的认知力、理解力、分析力、判断力。撰写论文：展示其聪明才智，反映其价值观、世界观、人生观等。笔试步骤1、成立考务小组2、制订笔试计划3、设计笔试试胚4、监控笔试过程5、笔试阅卷评分6、笔试结果运用。
面试的基本程序:准备阶段:制定面试指南,是促进面试顺利进行的指导方针; 准备面试问题; 面试评估确定; 培训面试考官.实施阶段,关系建立阶段:从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等用以消除应聘者紧张情绪，创造轻松友好氛围.导入阶段:面试
考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等.核心阶段:面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例.确认阶段: 进一步对核心阶段所获得信息确认.结束阶段:面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。总结阶段,评价阶段.
面试常见问题:面试目的不明确,面试标准不具体,面试缺乏系统性,问题设计不合理,面试考官的偏见:第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价.对比效应; 晕轮效应：从某一有点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人与我相似效应; 录用压力.
面试实施技巧:充分准备;灵活提问,在面试过程中，认真观察应聘者的行为与反应; 多听少说: 面试考官的提问时间不宜过长，可以向澄清某些疑问，向应聘者提供关于企业和岗位的信息。善于提取要点;进行阶段性总结; 排除各种干扰; 不要带有个人偏见; 在倾听时注意思考;注意肢体语言沟通目光接触：友好、真诚、自信、果断.
员工招聘时应注意的问题: 1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象 结构化面试试题的类型：1背景性问题：个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。2知识性问题：人事经理应该了解劳动人事制度和法令？财会员工应该了解财务制度。3思维性问题：这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力“你认为什么是一个人成功的标准?”4经验性问题：即关于应聘者过去所做过的事情的问题。5情境性问题：这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做?”6压力性问题：你好像不太适合我们这里的工作，你看呢?你怎么连这么简单的问题都不懂?”7行为性问题：“请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求?”
群体决策定义：在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点：决策人员的来源广泛决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。
无领导小组的优缺点：优点具有生动的人际互动效应，（人力、公关、销售适合，财务不适合）能在被评价者之间产生互动，讨论过程真实，易于客观评价，被评价人难以掩饰自己的特点，测评效率高。缺点：题目的质量影响测评的质量，对评价者和测评标准的要求较高，应聘者表现易受同组其他成员影响，被评价人的行为仍然有伪装的可能性。前期准备：一编制讨论题目：使题目具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。二设计评分表：1、设计评分表时确定测评能力指标是重点；2、从岗位分析中提取特点的评价指标3、测评指标应具有针对性4、测评指标不能太多、太杂，应控制在10个5、对每一个测评指标制定定量化标准.三编制计时表。四对考官培训。五选择场地：1、考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件；2、不能使人产生压力，桌子为圆形；3、座位安排无主次，抽签决定4、考官和被测者保持距离。六确定讨论小组。实施阶段：宣读指导语，讨论阶段1、发言内容2、发言的形式和特点3、发言的影响评价与总结
无领导小组题目设计：目前流行的素质理论冰山模型和洋葱模型。题目类型：开放式问题开放式问题的答案范围可以很广，没有固定的答案。两难式问题两难式问题是指让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种，并说明理由，主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。排序选择型问题大多数企业招聘采用这种题型，通常以情景模拟的形式出题。资源争夺型问题这种题目能引起被评价者充分辩论，但出题难度较大，保证案例之间的均衡性是关键。实际操作型问题例如，给小组成员一些简易的木条和绳子，要在规定时间内构建一座楼房的模型等。题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。题目设计的一般流程：选择题目类型；编写试题初稿；进行试题复查；聘请与家审查：专家的人选：一般是心理学家或者测评专家，也可以是企业部门的主管。复查内容：1、题目是否与实际工作相联系，能否考察被测评者的能力；2、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡3、题目是否需要继续修改、完善。组织进行测试；反馈、修改和完善。
培训规划的概念：是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。规划的内容上看战略规划、管理规划以及其他类型规划规划的期限上看员工长期、中期、短期培训规划。规划的对象上看管理人员、技术人员和技能操作人员的培训一般人员，中、高层级人员的培训。
培训规划的内容：培训的目为什么要进行培训；培训的目标将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化；培训对象和内容明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训培训的范围培训的范围包括个人、基层、部门和企业培训的规模受到人数、场所、培训的性质、工具及费用等影响培训的时间专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的培训内容一般需要集中培训，时间根据内容具体划定培训的地点个人
相关推荐：
loading