技能培训在现场或车间；其他类型培训在现场或特定场所培训的费用培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如，培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和a如，培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期问的工资福利，以及培训项目的评估费用等。培训的方法集中培训、分散式培训、边实践边学习培训的教师培训管理工作以教师为主导规划的实施提出具体实施程序、步骤和组织实施。 规划制定的要求系统性；标准化5W1H1；有效性可真（针）想（相）提高；普遍性。培训需求分析企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析。员工培训目标：目标层次分析可以达到的目标即培训能达到的最佳效果应该达到的目标即培训效果非常好的状态必须达到的目标即培训要达到的基本要求。目标可行性检查；准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应的时间限制。培训目标的步骤：项目设计工作开始前，提出明确的目标；确定目标时，对需求要分清主次区别对待；检查培训目标的可行性；设计目标层次。 规划设计的基本程序：明确培训规划的目的；获取培训规划的信息；培训规划的研认不修正；把握培训规划设计的关键点；撰写培训规划的方案；培训规划方案的总报告应当包括：规划背景说明；规划概况说明；制定规划的工作过程说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效；培圳规划实施工作安排与建议等。
起草培训规划的工作；培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提制定培训的总体目标主要依据1、企业的总体战略目标2、企业人力资源的总体规划3、企业培训需求分析；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡培训投资与人力资源规划之间平衡；企业正常生产与培训项目之间平衡；员工培训需求与师资来源之间平衡；员工培训与个人职业生涯规划之间平衡；
年度培训计划的模块：封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块；年度计划基本程序：前期准备（自上而下）；培训调查与分析研究；年度培训计划的制订，（自下而上）分析组织需求，确定培训方向、根据自身不足，列出部门计划、汇总部门计划，得出公司计划、计划完成修改，人事进行备案；计划的审批与开展。
企业年度培训计划的主要步骤；培训需求的分析诊断；确定培训对象；确定培训目标；根据岗位特征确定培训项目和内容；确定培训方式方法：职内培训、职外培训、自我开发。做培训经费预算与控制1、确定方案经费；2、确定培训计划；3、分配预算、确定项目；4、估算部门费用；5、调整部门预算；6、审批预算方案；预设培训评估项目和工具；年度培训计划的确定方式。
人力资源部门的培训管理职责：培训的组织管理负责组织、协调企业整体培训工作培训的需求管理培训需求的分析培训需求的确认培训的行政管理包括培训的后勤保障和与各相关部门的行政协调培训的资源管理培训师培训教材的选用、编写培训计划不管理控制明确实施培训计划的基本思路确立培训计划的监督指导指示计划实施全过程的评估与管控。
年度培训实施的措施控制1、企业令员培训文化的培育2、企业全员培训环境的营造3、企业培训师资队伍的建没4、企业培训课程的开发与管理5、企业员工培训成果的跟进6、全员员工培训档案的管理7、员工培训激励机制的确立
培训课程构成要素：课程目标；课程内容；课程教材；教学模式；教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择。教学策略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训教师；学员。
课程体系的设计步骤：一、课程的需求度调：查确定课程需求度调查项目课程需求度调查的层次（组织、任务、个体），培训课程需求度调整的要求；调查的主体：培训管理委员会、培训中心、各职能部门的培训管理着；培训调查的流程（1）收集信息，设定标准（2）根据策略，指出方向（3）针对岗位，作出评估（4）定向调查，了解需求（5）整理汇总，设置课程课程信息和资料的收集咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程；二、课程体系定位：培训课程的类别三个领域认知领域、情感领域和精神运动领域课程性质不仸务五个层次知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训培训课程的安排新员工培训课程、生产人员培训课程、新产品开发人员培训课程、管理人员培训课程、对其他业务人员的培训三、培训方式方法职内培训、职外培训、自我开发。 培训课程体系设计：
一、培训课程编制的基本要求满足企业以及员工的发展需求；符合成人培训的认知规律；应用系统方法和思想进行培训课程开发；二、课程编制的主要仸务：前期的组织准备工作；信息和资料的收集；培训课程模块设计；(课程内容、课程教材、教学模式、培训活动、课程实施、课程评估)；课程的演练与试验；信息反馈与课程修订。三、培训课程项目系列：企业培训课程大纲、培训课程系列计划、课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起。员工培训课程计划。四、培训课程体系设计文件的格式：封面；导言包括：项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、课程时间长度、学员的必备条件、学员、课件意图、课程评估；内容大纲包括:教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间；开发要求；交付要求；产出要求；五、编排培训课程的关键点：课程设计的程序可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评价四个部分；课程的选择应与培训目标一致；应设计有固定与机动两种形
式的课程；照顾学员中大多数人的需求；可操作性强；课程设计要密切联系企业与员工实际；课程的讲师要慎重选择’；六、信息反馈不课程修订。
国外教学设计：肯普的教学设计程序；加涅和布里格斯的教学设计程序；迪克和凯里的教学设计程序。现代教学设计：１确定教学目的２阐明教学目标３分析教学对象的特征４选择教学策略５选择教学方法及媒体６实施具体的教学计划７评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。课程内容的基本要求相关性、有效性、价值性。课程内容的注意事项１培训教材是培训时的辅助材料２凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复３教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能４应将课外阅读资料、课堂教材分开５教材应简洁直观６制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。
印刷材料准备：工作仸务表作用强调课程的重点、提高学习的效果、关注信息的反馈；岗位指南作用迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标，有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后了作中随时查阅，有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本，优点重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便。重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便特点是培训中的指导和参考材料；培训者指南；测验试卷。
外聘培训教师优点１选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源２可带来许多全新的理念３对学员具有较大的吸引力４可提高培训档次，引起企业各方面的重视５容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点１企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险２对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低３学校教师可能缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”４外部聘请教师成本较高开发途径从大中专院校聘请教师、聘请专职的培训教师、从顾问公司聘请培训顾问、聘请本专业的专家、学着、在网络上寻找并联系培训教师。内部教师开发对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般从内部开发教师资源；优点１对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果２与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅３培训相对易于控制４内部开发教师资源成本低缺点１内部人员不易于在学员中树立威望；可能影响学员在培训中的参与态度２内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍３内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
培训资源开发利用具体操作：合适的培训手段１课程内容和培训方法知识传授：课堂讲授或讨论技能学习：示范模拟、角色扮演态度培训：情景模拟、测量工具和个人及小组成长２学员的差异性３学员的兴趣与动力４培训评估手段可行性；开发培训教材方法１切合学员的实际需要２资料包的使用（用教学大纲说明课程意图外，可采用建设“教材资料包”的方法来组织）３利用一切可开发的学习资源组成活的教材４开发一切所能利用的信息资源５设计视听材料（视听材料趣味性较强，吸引学员的注意力，能提高培训的效果）教师的选聘标准：1、具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所涉及的问题应该有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、具有良好的交流与沟通能力5、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具6、具有引到学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与资料9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望。
管理人员培训开发计划的编制：1、以“服务培训对象”为中心2、以需求驱动培训3、根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务4、在制订培训计划的基础上组织实施与评估5、完善培训激励约束机制，促进培训成果转化
高层管理人员：洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制、自我学习、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人等能力；中层管理人员：判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等。基层管理人员经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等。
管理技能培训开发的方法：在职管理：职务轮换、设立副职、临时提升管理技能一般方法：替补训练；敏感性训练培训者可能不适合指导容易引起感情冲突的课程。案例评点法；事件过程法；理论培训；专家演讲学习班；大学管理学习班；阅读训练；管理技能新方法：文件处理训练；角色扮演法把一组主管人员集合在一起，让几个人分别饰演其中的角色，把事件的过程表演出来。管理游戏法；无领导小组讨论。 继仸者培训项目设计不实施：管理继仸者培训的仸务企业接班人计划，依据管理方式和管理重点的不同，可以分为领导人员继任计划和管理人员继任计划。继仸者胜仸力维度分析１认同企业文化和发展战略２具备组织领导才能和成就动机３擅长人际协调和化解冲突４拥有核心知识技能和优秀业绩５持续的自我开发能力５保持高忠诚度和归属感接班人计划的实施流程：１评估关键岗位确定继任需求２确定核心人才素质特征，构筑素质模型３选拔继任计划候选人４培养核心人才继任者５接班人培训计划实施与反馈。 培训效果评估的作用和内容
培训前作用：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性评估的内容：培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象工作成效及行为评估；培训计划评估培训中：作用：
保证培训活动按计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。评估的内容：培训活动参与状况监测；培训内容监测；培训进度与中间效果监测评估；培训环境监测评估；机构和人员监测评估培训后：作用：对效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技能的提高和行为的改变与培训是否有关第；检查费用效益，合理配置资金；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。评估的内容：培训目标达成情况评估；培训效果效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估; 受训者知识技能提高与接受培训的相关度评估。
评估体系的总体设计:对培训需求的评估;确定评估方案的目标;设计培训评估方案（主体、对象、层次、工具）;实施培训评估方案;根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整;培训评估结果的反馈.
评估方案的设计：员工培训需求的评估；作出培训评估的决定：明确评估的目的，评估的可行性分析，明确评估的操作者与参与者；设计员工培训评估方案：选择评估人员，选定评估对象，确定内容和层次，选择评估内容和指标，建立培训评估数据库。培训评估方案实施：选择好进行评估的时机，做好评估数据信息的整理和分析，在评估中应与学员多沟通，根据情况及时调整评估项目。培训评估结果的反馈：必须得到结果的人：人力资源部培训专员、管理层、学员的直接上级和学员本身。
认知成果对培训项目中所强调的基本原理、程序等所理解、熟悉和掌握的程度笔试或口试学习评估技能成果用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧以及行为方式等所表达的水准现场观察、工作抽样学习评估行为评估情感成果用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征调查问卷法反应评估绩效成果用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的绩效程度结果评估投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较.
撰写培训效果评估报告评估报告的撰写要求1、注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳。2、要尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果3、必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。4、必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6、要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤：1．导言2．概述评估实施的过程3．阐明评估结果4．解释、评论评估结果和提供参考意见5．附录6．报告提要
绩效考核指标的设计原则：
针对性原则充分体现出所考评对象的性质和特点；关键性原则；科学性原则能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作；明确性原则；完整性原则；合理性原则；独立性原则指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复；可测性原则。指标设计的方法：要素图示：工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础；问卷调查: 1、采集与工作绩效各要素和指标相关的数据和资料；2、列出要素和具体指标并进行初步筛选；3、用简洁的语言或公式作出准确的界定；4、根据单位情况，确定问卷具体形式、所调查对象和范围以及方法；5、设计调查问卷6、发放调查问卷7、回收调查问卷;个案研究: 典型人物研究和典型资料研究; 面谈法: 个别面谈和座谈讨论法. 经验总结; 头脑风暴: 目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临困难的途径和方法；四个原则：不批评、促激进；重数量、助改进. 指标程序 1、工作分析；2．理论验证；3、进行指标调查，确定指标体系；4、进行必要的修改和调整。
考评标准种类: 量词式的考评标准较好、好、一般、差、较差; 等级式的考评标准甲等、乙等、丙等、丁等或1、2、3; 数量式的考评标准包括离散型或连续性; 定义式的考评尺度反映了组织要在这个指标所衡量的绩效领域要达到的目标.
标准的原则:1定量准确的原则: 定量准确：一是指指标起止水平应合理准确；二是含义、相互间的差距应当是明确合理的；三是等级档次数量要合理；2先进合理的原则: 一般情况下，应以大多数员工（70%～80%）能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准.3突出特点的原则.4 简明扼要的原则.
标准量表的设计:名称量表又叫类别量表量表测量上一种最低的形式在一个分类基础上或者一个变量上对事物进行分类；等级量表又叫位次量表在一个分类基础上或者一个变量上对事物进行分类；等距量表具有类别和等级表的性质要求一定数量差距在整个量表的阶梯上是相同的；没有绝对零点，只能做加减运算，不好做乘除运算；比率量表上述所有量表的特征，量表测量上水平最高的量表，还有一个有实际意义的绝对零点，可以进行加减乘除四则运算，可使用几何数和相对差异量等统计方法。
提取关键绩效指标的步骤：分析工作产出：显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出；可以观察到某一团队或个体为哪些内外客户提供工作产出；分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。客户关系分析图法应用范围广泛，不仅可以用于分析企业下属的各个团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。提取和设定指标1、SMART方法2、关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时间指标四种类型。指标设定标准对于数量化的绩效指标，设定的考评标
准通常是一个范围KPI的标准水平可作为以下区分：1、先进的标准水平；2、平均的标准水平3、基本的标准水平；基本标准主要用于一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。审核指标和标准审核关键绩指标的要点包括：1、工作产出是否最终产品。2、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；3、指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；4、指标和考评标准是否具有可操作性；5、考评标准是否留出可以超越的空间；修改和完善指标和标准。
常见问题解决和纠正方法：1、工作的产出项目过多删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别2绩效指标不够全面设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标3对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”4、绩效标准缺乏超越的空间如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间
绩效辅导的作用：与员工建立一对一的密切联系；营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围；为员工提供学习机会。辅导时机当员工需要征求你的意见时；当员工希望你解决某个问题时；当发现了一个可以改进绩效的时机时；当员工通过培训掌握了新技能事辅导方式指示型辅导有关怎么完成任务的具体指示；方向型辅导需要主管人员进行大方向引导；鼓励型辅导不介入到具体细节，只给予鼓励和适当的建议。
沟通技巧1、沟通时态度要坦诚2、要有不员工绩有关的具体信息3、讥员工了解自己的想法和需要4、即看问题又看成绩，鼓励多于批评5、注意倾听6、沟通应及时7、沟通要有建设性。
绩效考评方法种类：1行为导向型：主观考评：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法；客观考评：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。2结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法；3综合型：图解式评价量表法、合成考评法。
绩效考评分析比较的特点：经济性在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本；可行性在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施；准确性采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度；功能性本方法在一般性批评、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用；开发性对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用；有效性大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。
绩效考评误差的识别：1分布误差：宽厚诨差：标准低、缓和关系、标准主观性强、反复沟通、护短、鼓励员工和提高薪酬考评严格不利于激励员工避免消极影响、保护骨干。容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有某混过关的心态；不利于促进个人绩效的改进和提高；容易使业绩优秀员工受到伤害不利于促进组织的变革和发展。苛严诨差：标准高、惩罚不服管的人、迫使辞职和裁员、压缩提薪比例、严格执行标准。对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工士气，降低工作满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。趋中趋势和中间倾向。2晕轮误差主要表现：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。纠正的方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训；3个人偏见4优先和近期效应优先效应；考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价；近期效应；考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。5自我中心效应：对比偏差，相似偏差，纠正方法：原因与晕轮效应误差相同，因此纠正方法也相同6后继效应：记彔效应，被考评者在上一个考评期内评价结果的记录对本考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 避免考评者误差1制定指标和标准以岗位分析与岗位实际调查为基础，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2选择工具和方法从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，选择恰当的考评工具和方法3侧重行为和产出绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。用360度避免偏见为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，使绩效考评作出更准确可靠的判断。培训考评者必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门系统性的培训重规各个环节为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中的各个环节
考评者培训目的：考评者认识到自身在绩效考评过程中的作用；统一考评者对指标和标准理解；考评者理解考评方法；避免考评者误区的产生；帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导；考评者培讦的主要内容考评者误区培训；绩效信息收集方法的培训；绩效考评指标培训；绩效标准的培训；考评方法的培训；绩效反馈培训。时间：管理者刚到任的时候；进行绩效考评之前；修改绩效考评方法之后；在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训。具体形式：绩效考评的实战培训；绩效反馈面谈的实战培训；培训总结。
360度产生不与发展：360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容360度考评方法又称为全视角考评法。优点：360度考评具有全方位、多角度的特点；不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势；采用匿名考评方式；充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛；加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；促进员工个人发展。缺点：侧重于综合评价，定性评
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