中南财经政法大学2010届本科生毕业论文（设计）
减轻自己的负担；有些主管缺乏与下属的沟通，指标与标准的设定过于主观，给下属造成很大的压力；有些主管不能坚持必要的，经常的绩效辅导，下属由于缺乏指导，难以提高绩效水平\致使考核人给人以秋后算账的感觉.。
3．考核标准量化难
考核主体都希望考核标准能够量化，便于打分、比较和反馈，但现实中除了销售类人员和生产操作类人员等一些以量化结果性指标为主的考核对象能够实现外，许多部门、岗位 考核的标准都难以量化，尤其对于行政管理人员和行为性指标，例如忠诚度、服从性、创新性等指标难以量化，而这些指标又都是必不可少的①。
4．排除主观因素难
主观因素带来的误差有两类，一类是由于每个考核主体各自宽严标准不同所带来的误差。这是可以原谅的，并且可以通过统一培训等技术手段加以克服。另一种是由于掌握信息不全面，判断方法不正确等原因造成的误差。这是应该极力避免的，这种误差会对考核制度的有效性形成致命的打击。后一种误差有：晕轮误差、类似误差、人际关系化倾向、评价者个人偏见等。应当指出，这种人为的错误是绩效考核的核心难点所在，因为再完善健全的制度最后都要由人来贯彻实施，执行者不合格会彻底葬送方案。造成这一问题的原因往往是多方面的，如企业整体人员素质较低，企业基本管理制度不健全或没有权威，企业没有强有力的决策主体，企业文化导向不正确等。这些深层次的原因已远远超出了人力资源管理的范畴。
5．绩效结果反馈与运用难
不少企业在绩效考核方案设计之初就出现了一种尴尬，即考核结果与什么挂钩，不同的考核结果会给被考核者带来什么不同的影响，决策者往往有想法但不具体，而且不能和有关制度如薪酬%升迁等直接建立联系，所以使得考核雷声大雨点小，不了了之。既增加了考核成本，又流失了考核的成果。另外，绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈。其重要意义在于，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是要制订改进计划并落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧的训练，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，以各种借口回避反馈，最终置之不理。
（二）实施艰难的原因
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李琦．绩效考核难点分析．北京市计划劳动管理干部学院学报，2005,13（1）：25-30．
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１．未正确认识绩效考核
（1）认为绩效考核只是人力资源部的事
很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部的事。企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部在与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。
（2）对绩效考核目的认识不够
现在许多企业强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识。绩效考核的根本目的是要促进工作效果和效率，改进绩效。绩效考核的根本目的是改进，是考核员工是否按照工作规定完成工作任务。考核结果的好坏不是目的，而是要分析原因。考核结果不仅用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等，但很多企业仅将考核结果简单用于解决薪酬问题。
（3）认为绩效考核独立存在
绩效考核虽然是企业管理不可缺少的一项核心工作，但并不是可以独立存在的，它需要有其他的相关工作作为基础。考核只是最终的一个环节，而且这种考核必须建立在这样几个基础之上才会有效：合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导和客观绩效记录、绩效改进和员工技能发展。只有在以上这些工作的基础上，绩效考核才会是客观公正的，才能让员工接受，也才更有实际意义。
2．考评周期与考评方法的问题
工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清楚的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费①。
3．考核标准不明确、缺乏科学性
在绩效考核过程中，有时候绩效考核标准不够清楚，考核标准、指标脱离岗位职责、脱离工作任务，绩效考核标准不现实，各种指标体系不稳定不统一，难以在大范围或相对历史中进行比较，使得考核结果可比性不强，对企业经营状况评价和经营者业绩评价难以形成权威结论。在绩效考核标准中存在一些难以量化的因素，比如工作态度、协作关系、事业心等，对这些因素的考核没有一个确切的指标，主观随意性较大。此外，企业很
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刘永安．企业人力资源绩效考核存在的问题及解决对策．商场现代，2006,25：248-249．
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难证明某些看似重要的考核标准是与工作绩效有关的，有时候主管在考核时，流于情绪化，有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，考核时缺乏参考资料，容易造成信息失真甚至目标偏离，以至员工不服考核结果。许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实并非如此，由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工并不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度可能得到高分，如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断做出的判定，绩效考核只不过是形式上走过场而已。
4．缺乏公正合理的考核制度 （1）激励与考核制度不挂钩
考核制度的实施需要一个环境，在这个环境中要有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励，没有激励与约束的考核等于没有考核，目前企业中的考核大多存在激励、约束与考核制度不挂钩的问题。考核是为了真正鼓励价值的创造者和约束乃至淘汰企业效率发挥的障碍者，如果在考核中没有将考核指标实施到相应的考核者，则会造成勤者变懒、懒者更惰，考核的结果不是企业效率的提升而是效率的损失，这样的考核还不如不考核。 （2）绩效考核没有依据或标准
许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面，但事实并非如此，由于考核指标得不到有效地量化和细化，员工并不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度可能得到高分，如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断做出的判定，绩效考核只不过是形式上走过场而已①。
5．缺乏对考核者培训
绩效考核尽管作为一项非常重要的工作,但由于不重视，针对考核者和被考核者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育几乎没有。这样就无法确保考核者真正掌握考核标准、原则、方法和有关纪律，从而也无法确保考核者能够准确地把握和实施绩效考核，最终不可避免地导致一定的考核误差，从而影响考核结果的效度和信度，降低了员工的公平感，挫伤了员工的劳动积极性②。
6．考核等级划分粗放，考核结果利用不当
目前企业大多只是按人事部《事业单位工作人员考核暂行规定》确定的优秀、称职或合格、不称职的三个结果划分等级，等级较粗，比较多的
①②
刘永安．企业人力资源绩效考核存在的问题及解决对策．商场现代，2006,25：248-249 陆爱秋．国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究．市场论坛，2009，（06）：68-69．
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现象是考核只对优秀和不称职的人员较为重视，对这些人员也采取了一定的奖惩措施，但优秀和不称职的人员在企业考核中毕竟是少数，而占教职工大多数的中间人员在考核中因为考核等次的影响，利益没有受到大的触动。只要考核在称职范围以内，结果如何对个人并没有大的影响，所以企业中的很多人员奉行中庸之道，认为不管考核如何进行，都只是针对两头的人员，处在中间的人员基本是无人过问，所以对考核根本不关心。这种粗放的考核方式对大多数人并没有发挥应有的作用。
目前很多企业往往把考核看成了确定年终奖金和课时津贴、职称评定和晋升的依据，而忽视了绩效考核的其他目的，尤其是考核所能带来的激励作用和培训的需求。这样的结果造成有的高校的绩效考核流于形式，不能真正起到监督和控制的作用；或者过于严厉，考核成了累赘，成了巨大的工作负担，团队成员心存恐惧，压力大于动力，其结果反而影响其能力的发挥，对企业的长远发展造成不利影响。第一，无投诉系统，在考核个人过程中，出现考核误差不可避免，会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是，可以看到，大多数企业都是没有员工的投诉系统。长此以往，考核误差越来越大，很多工作表现良好的员工就会感到不公平，但却无处申诉。这不仅严重挫伤了他们的工作积极性，而且对企业将来的良性发展影响很大。第二，忽视考核后的面谈。目前，很多企业几乎都比较忽视考核后的面谈，即使一些企业开展了考核面谈，但方式方法欠妥，效果并不理想。主要存在这样的误区：一是面谈一般是单向的，而不是双向交流。很多时候都只是领导的训话；二是面谈过程中批评多、赞扬少；三是面谈被看成一个惩罚员工的机会。
三、完善团队绩效考核的对策
绩效考核作为人力资源管理中体现控制功能的一环，往往矛盾较为尖锐，会出现以上所提及的各种困难，克服这些困难要从五个方面考虑：
（一）正确认识及对待团队绩效考核
管理本身就是一门艺术，没有困难是不可能的，管理工作的一个重要特点就是要面对各种各样个性鲜明的人，在以人为本、尊重知识、尊重个性普遍为大家认可的时代，那种完全靠“大棒加胡萝卜”的科学管理时代的做法已经很难取得好的管理效果。同样，吃大锅饭、干好干坏不加鉴别的所谓“公平”年代也早已过去，绩效考核是企业人力资源管理正常运行的一个环节，企业管理者可以从两个方面加以引导：
1．让所有员工接受绩效考核的观念
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