cp公司战略与风险管理主观题

第一章 战略与战略管理 职能战略。关键要素：有愿景、具有可企业使命：是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或存在理由。是企业开展活动的方向、原则和哲学。使命五要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务范围；有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知；企业使命取决于

持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境的关系。战略测试：应用相关性检验（增值、竞争、一致性）、学术严谨性检验（原创性、目标性、灵活性、逻辑一致、风险资源）。战略管理的特点：关于企业整体、管理改变企业与外部的关系、有很大不

影响战略决策的利益相关者的经济利益。确定性和模糊性、涉及企业变革。 使命陈述，是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。作用：提供一个企业监控的基础；向利益相关者传递

第二章 外部环境分析

一般宏观环境分析：PEST。 一、政治和法律环境因素分析。

企业的经营哲学及理念，树立企业形象；（一）政治环境因素分析。 反映企业核心价值观。

企业目标：战略目标是对企业使命的进一步具体化，战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。评价原则：SMART原则。

战略：1、5P战略。计划计谋模式定位观念。

结构层次：公司战略、业务单位战略、

政治环境包括：1企业所在地区和国家的政局稳定状况；2政府行为对企业的影响；3执政党所持的态度和推行的基本政策；4各政治利益集团对企业活动的影响。

（二）法律环境因素分析。

法律存在的目的：1保护企业，反对不正当竞争2保护消费者3保护员工4保护公众权益免收不合理企业行为的损害。

政治法律环境因素对企业影响的特点：不可测性、直接性、不可逆转性。 二、经济环境因素

（一）社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。

（二）经济发展水平。是一个国家经济发展的规模速度和水平。

（三）经济体制。（四）宏观经济政策 （五）当前经济状况（六）其他 三、社会和文化环境因素。包括：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。 四、技术环境因素。技术环境对战略所产生的影响包括：1基本技术进步使企

业能够对市场及客户进行更有效地分析；2新技术出现增加对本行业产品和服务的需求，使企业扩大经营范围或开辟新的市场；3技术进步可创造竞争优势4技术进步考导致现有产品被淘汰或大大缩短产品生命周期5新技术发展使企业更多关注环境保护社会责任及可持续成

长问题。

波特的五力模型。 （一）行业新进入者的威胁

方式：新进入者通常会采取降低产品价格，引入有特色的新产品或提高服务质量赢得 市场份额。

决定进入壁垒高度的因素：规模经济；客户忠诚度；资本金投入；转换成本；对销售渠道的使用权；政府政策；现有产品的成本优势。

（二）供应商的议价能力。

提高供应商议价能力的因素：1市场中没有替代产品，因而没有其他供应商。 2该产品或服务是独一无二的，且转换成本高。

3供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。

4供应商的产品对于客户的生产业务很重要5企业的采购量占供应商产量的比例很低；

6供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。

（三）购买商的议价能力 购买商处于有利地位的因素： 1购买商从卖方购买的产品占了卖方销量的很大比例。

2购买商所购买的产品对其生产经营来

说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商 3转换其他供应商购买的成本较低 4购买商所购买的产品或服务占其生产成本的比重高

5购买商所购买的产品或服务容易被替代

6购买商的采购人员具有高超的谈判技巧

7购买商有能力自行制造或提供供应商的产品和服务。 （四）替代产品的威胁

替代产品可以通过以下方面影响一个行业的盈利性：设置价格上限；改变需求量；迫使企业投入更多资金并提高服务质量。

（五）同业竞争者的竞争强度

取决因素：竞争者的数量；行业增长率；行业的固定成本；产品的转换成本；不确定性；战略重要性；退出壁垒。 第三章 内部资源、能力与核心竞争力 价值链分析

价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析的目的是进行成本分析以及找出区别所在。最常见的价值链驱动因素：市场差异化；质量保证；链条组织。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率的部分进行改进。价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。

价值链中的五种基本活动：进货后勤；生产经营；发货后勤；市场营销；服务。价值链四种基本活动：基础设施建设；采购；人力资源管理；技术开发。 价值链中资源的分解与描述步骤：1识别价值活动；2识别成本或价值驱动因素；3识别联系。企业的价值活动与这

些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。

价值链分析有助于管理层决定如何通过改变活动来降低企业的经营成本或者提高企业可以获得的价值。 SWOT分析（企业评估）

SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张十字形图表中加一对照。其目的是明确企业在市场中所处的地位。 优势：能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉。

劣势：限制企业发展且有待改正的消极方面。如：当前的能力或资源不足；不良的形象或声誉；缺乏现金流；高额的沉没成本；大量的客户投诉率；优秀人才的短缺。

机会。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。如有利于

企业的政府法规的出台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。

威胁。是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。如：不利于企业的立法出台；人们对环境影响的认识；政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件。

业绩分析识别企业优势劣势时，应当关注战略业绩的非财务指标，因为他可以更好地衡量企业的长期表现。包括：产品或服务的质量；新产品开发活动；相对成本；客户满意度或品牌忠诚度；管理人或雇主的能力和业绩。市场销售敏感的指示器：价格压力；卖方对产品的认知；替代产品或技术；饱和；无增长点；客户冷淡。 机会和威胁分析注意：

1一般宏观环境分析确定了企业重要的外部影响因素2市场和行业分析第一目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力；第二目标是了解市场动态3客户分析确

定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求4竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞争对手，以及它们将对企业构成竞争的程度。

第四章 战略选择

一、总体战略选择 （一）成长型战略。

1、一体化战略。是指企业对具有优势和增长潜力的产品和业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 （1）纵向一体化战略。指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。适用条件：企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售

需求；企业所在的产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金和人力资源；销售环节的利润率较高。 后向一体化是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。适用条件：企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料零件的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在的产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键；后向一体化有利于控制材料成本，从而确保产品价格的稳定。

采用纵向一体化的风险：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化尤其是后向一体化一般涉及投资数额较大且资产专用性强，增加了企业在该产业的退出成本。