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浅析酒店人力资源现状及对策研究
作者：朱妹娣
来源：《人力资源管理》2012年第08期
摘要：本文分析了酒店人力资源管理中存在的问题，并据此提出一些可行性的对策或建议。
关键词：酒店 人力资源 管理 一、酒店人力资源现状
1.员工总体素质偏低。根据调查显示：酒店员工中硕士及以上员工稀少，仅占0.28%，本科占3.91%，大专占14.91%，大部分为高中及以下占80.29%。虽然自2008年以后，酒店员工学历水平正在逐步提高，从事一线服务工作的高学历员工人数并没有较大幅度的增长，而且整体学历水平还与酒店的星级高低密切相关，星级越高大学生员工的比例就越高。
2.员工流动性大，人才流失严重。人员的合理流动都会为其带来新鲜血液，但高频率的人才流动就变成了人才流失。劳动密集型行业的人才流动一般不应超过15%，但很多酒店的员工流失率达到了30%。
3.年龄结构呈年轻化趋势，服务意识欠缺。近年来，酒店“用工荒”的情况日益加剧，大批来自偏远山区等相对贫困落后区域的80后，甚至缺乏生活经验的90后大量进入了酒店服务队伍。酒店迫于用工紧缺的情况，招到员工后，未经过专业系统的学习，马上就到工作岗位，大量的员工酒店管理概念薄弱，服务意识非常缺乏。
4.激励措施有效性差。大多数酒店中不论物质激励还是精神激励都没有真正发挥效用。已经过了高利润发展期酒的酒店业，员工的工资收入相比其他行业而言没有任何竞争力，高薪留人成为空谈。随着社会经济的发展，酒店业从硬件设施及服务质量上都有了新的要求，对员工也有了更高的要求。
5.人力资源部力量薄弱，地位不高。在引进人力资源概念后，酒店纷纷将人事部改成了人力资源部，但并没有真正完善人力资源部的工作。很多低星级酒店并没有单独设立人力资源部，而是配备个别工作人员，主要从事员工招聘、传统的管人和例行培训等工作，并没有真正发挥人力资源的统筹调配和全面规划作用。在酒店众多部门中，人力资源部处在四不像的尴尬地位。
二、产生的原因和造成的影响
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1.对人力资源管理的重要性认识不足。无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对酒店人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。 2.人力资源开发的投入少。酒店员工队伍的店龄在一定程度上能间接反映对客服务品质稳定性，一般情况下，新员工接受培训后，能独立上岗对客服务至少3个月时间，而培养熟练高效的员工至少需要一年左右。但多数酒店管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，使得在岗服务人员的服务技能不能满足宾客日益增长的需求。
3.实际工作中降低要求。酒店在招聘工作中，往往会注重对工作经验的要求，而学历的要求并不高，致使大量对酒店工作并不了解的人员进入到服务队伍，很多人把此作为正式就职的试水和跳板。过高的员工流失率使企业在招聘、选拔和培训新员工时付出很多的时间和精力；新员工尚未补充进来之前，原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动造成服务混乱，顾客对新员工缺乏信心，新员工技术不熟练导致服务质量快速下降。 三、酒店人力资源管理对策
1.建立行之有效的人员管理制度，正确选择、使用和发展人才。酒店在制定用人管理制度时，应彻底抛弃传统的人事思想，打破论资排辈的格局，吸取国内外酒店的先进经验，并结合自身实际情况改革用人制度、晋升制度、工资制度等。
2.注重管理的人性化，稳定员工队伍，提高忠诚度。酒店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。管理者应及时了解员工的思想动态，发现员工的迫切需求，并尽可能给予满足，让员工对酒店产生归属感。
3.建立完善的激励制度。酒店管理者应充分认识到调动员工的积极性是酒店人力资源管理的重要工作。员工积极性的调动，既需要物质基础也需要精神鼓励，所以酒店必须加强劳动报酬管理，做到按劳分配，关心员工生活，改善福利待遇，以尽量满足员工的物质需求。同时，要加强企业文化建设，增强员工的主人翁意识。
4.重视人力资源开发和管理。当前不少酒店的高层决策者对人力资管理工作不够重视，认为人力资源管理是组织和人事部门的事，造成人力资源部地位尴尬，只是被动执行上级的指示从事招聘等基本事务的处理，无法主动将人才资源和企业重大发展决策挂钩。所以，推行高层领导承担人力资源管理职能是改变当前工作的主要途径之一。 参考文献：
[1]浙江省饭店人力资源发展报告.2011,15
[2]周广鹏.企业人力资源管理困境分析与对策[J].旅游经济,2008,12
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[3]李铁峰.酒店人力资源管理中的忠诚问题研究[J].江西农业大学学报,2005,4 [4]马鹤丹.激励原理在酒店人力资源管理中的应用[J].经济师,2001,9 [5]姜妮.我国酒店人力资源管理的困境与出路[J].人力资源开发,2009,2
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