评估内容检查内容评估分项扣分标准权重权重得分单位1单位1根据总裁办制定的年度里程碑节点，现场实际进度滞后里程碑里程碑节节点任一时间要求的，扣除40分。如有节点变更，需出具相关里程碑节点点执行与证明资料（里程碑节点有调整的须提供总裁办书面审批或总裁落实室以上级别的会议纪要）。1、总裁办发布的季度考核关键节点完成情况25分，现场实际进度滞后任一节点时间要求的，按节点比例扣分，扣完为止。总控计划2、以上节点如有变更，需出具总裁办相关证明资料或总裁室以执行与管上级别的会议纪要）;非施工因素（如设计、成本、采招、拓展理、营销等）造成的延误，滞后天数按50%扣除（须提供联络、会议纪要、邮件等书面资料）。1、计划编制3分：项目部无审定的工程三级子计划的扣除3分；项目部未将考核关键节点计划下发给总包的扣除3分；2、计划及时调整5分：关键线路节点计划与现场实际进度偏差15天以上未及时更新计划的扣5分；3、计划执行12分：按照工程子计划，现场实际进度滞后于子计划时间的（工程按关键路径），每滞后一天扣一分，扣完为止；4、计划纠偏措施加6分：项目部有原因分析报告、纠偏措施（分管领导签字）、调整后计划、协调会纪要，四项齐全进度扣分按50%计算。此项只适用于非施工因素（如设计、成本、采招、拓展、营销等）造成延误的滞后项目加分。按照集团要求，落实月度协调会制度，工程分管领导牵头，项目部每月按时上报各项目月度协调会会议纪要，并针对协调会决议内容和施工计划节点，按时完成各项工作内容，未按时召开月计划协调会，滞后5天以上扣10分；未形成行动决议并报工程管理中心扣10分；形成的决议无跟踪或闭合的扣5分；40总控计划25建设单位进度管理工程三级子项目三级计划计划管理20月度项目月度项目计群协调会划协调会议管理15建设单位进度管理小计里程碑节与总包相关总裁办发布的里程碑节点20分:现场实际进度滞后任一节点时间点执行与里程碑节点要求的，扣20分。落实关键节点与总包相关总裁办发布的季度考核关键节点10分:现场实际进度滞后任一节执行与落关键节点点时间要求的，按节点比例扣分，扣完为止。实1、计划编制5分：施工单位缺少经过甲方项目部审核认定的施工计划（含项目总计划、月计划、周计划）缺一项扣2分，扣完5分为止；施工计划缺少相应的人员、材料、机械计划的，扣2分；缺少甲方项目部下发的考核关键节点计划的扣5分；计划与施工单位现场偏差15天以上未及时更新的扣5分；施工进度管计划执行2、计划执行15分：依据该施工计划安排，实际进度滞后于其施理与落实工计划中任一关键路径工作项的，每滞后一天扣一分，直至扣完为止；3、计划纠偏措施加5分：有原因分析报告、纠偏措施（总包、监理、甲方项目经理签字）、调整后计划、协调会纪要，四项齐全加5分。此项只适用于工程原因滞后项目加分，但不能高于进度扣分。1002010施工单位进度管理20施工单位进度管理小计里程碑节总裁办发布的里程碑节点20分:现场实际进度滞后任一节点时间里程碑节点点执行与要求的，扣20分；落实关键节点总裁办发布的季度考核关键节点10分:现场实际进度滞后任一节关键节点执行与落点时间要求的，按节点比例扣分，扣完为止。实1、计划编制5分：监理单位缺少经过甲方项目部审核认定的施工计划（含项目总计划、月计划、周计划）缺一项扣2分，扣完5分为止；缺少甲方项目部下发的考核关键节点计划的扣5分；2、计划执行10分：依据该施工计划安排，实际进度滞后于其施监理单位工计划中任一关键路径工作项的，每滞后一天扣一分，直至扣监理进度管计划执行完为止；理与落实3、进度管理5分：每周监理例会无进度管理内容会议纪要的每次扣2分；监理月报无进度专项的每次扣2分，扣完为止；4、计划纠偏措施加5分：有原因分析报告、纠偏措施（总包、监理、甲方项目经理签字）、调整后计划、协调会纪要，四项齐全加5分。此项只适用于工程原因滞后项目加分，但不能高于502010监理单位进度管理20监理单位进度管理小计50备注：出现总包施工进度计划关键节点滞后三级子计划（或总控计划），直接扣取三方进度总分10%。
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