是自下而上根据个人以住的绩效与目标产生。
⑶从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要是脱钩。
⑷从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
3、 关于平衡计分卡
答：平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它是一种有效的绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的定成建立起可靠的执行基础。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念： ① 平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。 ② 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。
③ 平衡计分卡是企业各级管理人员与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 ④ 平衡计分卡也是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。
4、 绩效考评指标体系的设计方法和程序 251
答：提取关键绩效指标的方法：目标分解法；关键分析法；标杆基准法。
①.目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进行临控。⑴确定战略分总目标和分目标；⑵进行业务价值树分决策分析；⑶各项业务关键驱动因素分析。
② 关键分析法：就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
关键分析法的基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模声层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须要将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。
③ 标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。选择标杆企业作为对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。
提取关键纯净指标的程序和步骤
（一） 利用客户关系图分析工作产出 （二） 提取和设定纯净考评的指标 （三） 根据提取的关键指标设定考评标
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对于数量化的纯净指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的纯净表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发。KPI的标准水平可作出以下区分： １、 先进的标准水平 ２、 平均的标准水平 ３、 基本的标准水平
（四） 审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括： １、 工作产出是否为最终产品。
２、 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 ３、 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 ４、 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。
５、 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （五） 修改和完善关键纯净指标和标准
5、 设定KPI常见的问题与解决方法。
常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工作的产出项目过多 删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值率的产出归到一个更高的类别。 绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键纯净指标中仅仅给出了数量标准，如发展窗户的数量。 设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标
对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率” 纯净标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”“100”“从不”“总是”“所有”等指标 如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改纯净标准，以预留出超越标准的空间。
6、360度的实施步骤。 答：
（一） 评价项目设计
（1） 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 （2） 编制基于岗位用途牲模型的评价问卷。 （二） 培训考评者
（1） 组建360度考评者队伍。
（2） 对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评
价结果的方法等。
（三） 实施360度 （1） 实施考评。
（2） 统计评价信息并报告结果。
（3） 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到350度考评最主要的目的
是改进员工的工作纯净，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价
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目的和方法可靠性的认同度。
（4） 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定发送绩效的行动计划。 （四） 反馈面谈
（1） 确定进行面谈的成员和对象
（2） 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作
纯净，完善个人的职业生涯规划。
（五） 效果评价
（1） 确认执行过程的安全性。 （2） 评价应用效果
（3） 总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。
实施360度考评时的应注意的问题：
⑴确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
⑵实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。
⑶上级主管应于与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。⑷使用客观的统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。 ⑸准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价的影响。 ⑹对考评者的个别意见实施保密。
⑺不同的考评目的决定了考评内容不同，所应注意的事项也有所不同。
第五章 薪酬管理
1、 关于技能工资的种类 工作 概念
答：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。 技能工资制的前提：
并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该 考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企为要有一种比较开放的、
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有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作： （1） 明确对员工的技能要求
（2） 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3） 将工资计划与培训计划相结合 技能工资的种类 （1） 技术工资
技术工资是以应有用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。 技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等纸的工作岗位也采用了这种工资制度。 技术工资制度具有明显的优势，据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩，增强参与意识。 （2） 能力工资
与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。 ① 基础能力工资 ② 特殊能力工资
特点：一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。
二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。
2、 企业工资制度设计的程序（包括工资策略、工资水平、工资结构、工资等级的确定等） 确定工资制度 确定工资制度 岗位分析与评价 工资水平 工资水平 确定企业员工的 工资结构 工资结构 工资原则与策略 工资的市场调查 工资等级 工资等级
确定工资策略
工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：
1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。
2．高稳定类。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。采用这类工资结构的企业，员工工资中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功序列工资制度。
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3．折中类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构，采用该类型的企业较多。企业可以根据工资策略选择适合的工资结构，在不同工资策略下应采用不同的工资水平和工资结构 现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小。
发展战略 企业发展阶段 工资策略 工资水平 工资结构类型 性质 工资结构 以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 以业绩为主 高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合 高弹性 以绩效为导向 保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 工资管理技巧 平均水平的工资与中等个人、班组或企业纯净奖相结合 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折中 以技能为导向、以工作为导向、组合工资 收获利润并向别处投资 无发展或衰退阶段 着重成本控制 低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合 高弹性 以能力为导向、以工作为导向、组合工资 折中
工资水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种： １、 将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 ２、 根据工资曲线确定工资水平。
工资结构的确定，企业工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。 １、 工资构成项目的确定 ２、 工资构成项目的比例确定 工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。
不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。 工资等级的确定 1．工资等级类型的选择
不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同。但一般有两种类型：
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