上期本刊介绍了6种商业模式设计方法中的前3种：客户洞察、创意构思和可视思考，本期我们继续介绍后3种商业模式设计
方法：原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。
方法4原型制作（Prototyping）
原型制作的价值
对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作与可视思考一样，可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。我们把
原型看成未来潜在的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。商业模式原型可以用商业模式画布简
单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。
重要的是我们要明白，不必把商业模式原型看成像是某个真正商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索
不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。如果我们增加另一个客户细分群体会对商业模式意味着什么消除高成本
资源将是怎样的结果如果我们免费赠送一些产品或服务，并且用一些更具创新性的产品或服务替代现在的收入来源又将会意味着什
么？
不同程度的原型
商业模式的原型既可以是画在餐桌上的草图，也可以是具体到细节的商业模式画布，还可以是一种可以实地测试的成型商业模
式。原型制作不仅与勾绘商业模式想法有关，也与真正实现这个构想有关。原型制作通过添加和移除每个模型的相关元素，来探索
新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。你还可以用不同层次的原型做试验。
一种新的咨询（业务）商业模式
约翰萨瑟兰是一家中等规模全球咨询公司的创始人及CEO，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。约翰正在寻找一种
全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。
约翰创建他的公司已有20 多年的历史，现在全球拥有210 名员工。他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。真正困扰约翰
的是那些战略咨询同行们在市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于项目的结算方式已经过时了。
这样的评论警示了约翰，左思右想后，他的结论是，这个坏名声是由过时的商业模式引起的，他现在想转变自己公司的做法。
约翰瞄准了过去按时和项目交付计费的模式，但是他还不是十分确信该如何做。请帮助约翰，给他提供些关于咨询界商业模式创新
的新洞见。
餐巾素描
概括和抛出一个粗略的想法绘制一个简单的商业模式画布。使用关键元素描述这个想法。
概括想法
包含价值主张
包含主要的收入来源
1
详细绘制画布
画出每个商业模式元素。
绘制一个完整的画布
考虑你的业务逻辑
评估市场潜力
理解各种构造块之间的关系
做些基本事实检查
商业案例
检查想法的可行性把详细的画布转变成电子表格来评估模型的赢利潜力。
制作完整的画布
包括关键的数据
计算成本和收入
评估赢利潜力
测试基于不同假设的财务场景
现场测试
调查客户的接受度和可行性你已经决定了潜在的新商业模式，现在要进行实地测试某些方面。
为新模式准备一个站得住脚的商业案例
在实地测试时，包括预期的和实际的客户
测试价值主张、渠道、定价机制抑或市场中的其他要素
概括主要问题
考虑一个典型的咨询客户。
挑选所选择客户的行业和客户细分群体。
阐述与战略咨询相关的5个最大的问题。参考移情图。
生成各种可能方案
再仔细看一下你所选的那5个客户的问题。
生成你能做到的尽可能多的咨询类商业模式创意。
挑选5个你认为最好的（不必是最现实的）创意。参考创意构思过程。
制作商业模式原型
选出所生成的5个创意中最具多样性的3个创意设想。
通过在商业模式画布上绘制每个创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型。
标注每个原型的优点和缺点。
方法5故事讲述（Storytelling）
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