弱，去年成立的百聯集團僅商超事業部就已經達到485億的年銷售額，這一數字是家樂福和沃爾瑪在中國總和的兩倍還多。即使是第二梯隊的華潤萬佳、好又多和物美等在某些方面也更有優勢，在不少城市他們的商店勝過兩大巨頭。模仿沃爾瑪向“左”還是學習家樂福向“右”都不是辦法。最關鍵的還是從購物者出發找到自己的優勢市場做出特色。
沃爾瑪vs家樂福：博弈中國市場
雄居世界零售企業前兩位的沃爾瑪和家樂福罕有正面的較量。在歐洲，沃爾瑪選擇進入非家樂福勢力範圍的德國和英國；在南美，雙方都沒有在對方強勢的市場著力。在彼此都加速全球化擴張的背景下，這不能不讓人懷疑是一種心照不宣的策略避讓。
而這種“和平”狀況看來將被打破，2004年12月11日，中國，這個讓跨國零售商們覬覦已久的龐大市場就要全面開放了，這一場盛宴雙方都不想錯過。
今年3月，沃爾瑪將全球董事會移到深圳召開，與會的12位董事在驚訝于中國市場的潛力之餘，明確地表現了對中國公司擴張速度的不滿。實際上，從2001年起，沃爾瑪就已明顯在中國市場加快了開店速度，三年新開店數達到過去五年的一倍。顯然董事們還希望搶佔市場的步伐更快。而剛剛走出整改限制的家樂福更是迫不及待，以近乎瘋狂的速度擴軍，據統計，今年1至8月，家樂福新開8家門店，平均每月一家。
在狂熱的圈地競賽中，兩軍對壘的局面已漸漸形成。在南京、在天津、在昆明、在長沙、在大連，雙方已有交手，加上明年沃爾瑪已敲定進入的上海、武漢和杭州三地，以及沃爾瑪還將再開店的北京、南昌、哈爾濱等地，雙方將在十餘個城市中展開激戰。 家樂福先拔頭籌
在全球的排位昭示了雙方的實力差距，但雙方在中國與世界排名不相稱的地位，讓這場爭鬥有了更多的懸念。
雙方登陸中國市場的時間相近，家樂福是在1995年，沃爾瑪晚一年。但目前為止，家樂福中國公司的業績明顯優於沃爾瑪中國公司。商務部公佈的今年上半年零售統計資料顯示，截至今年6月，家樂福以50家門店和77.61億元的銷售額佔據2004年上半年中國外資連鎖企業榜首，而沃爾瑪只排在第17位，門店數為39家，銷售額只有37.23億元，
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收入還不到家樂福的一半。由此算出單店銷售收入(雙方的主力業態均為大賣場)，沃爾瑪更顯出明顯的劣勢。利潤方面，沃爾瑪中國也落後一步。據中國商業聯合會的調查，2002年沃爾瑪中國虧損2.4億元，2003年減虧至4000萬元，2004年初才收支持平。家樂福中國則在去年就實現盈利。
仔細探究雙方業績差異的原因，可以發現在這有限開放的第一輪競賽中，家樂福中國搶佔了有利位置，表現出對本地市場需求更好的理解與適應。
在臺灣市場多年的運營當然對此助益不少，但靈活地反應還需要決策權下移來支持。較大程度的分權正是家樂福管理上的重要特徵。家樂福的企劃行銷部總監曾說：“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內地也只派了1個人。” 這種說法當然不乏誇張，但對開拓者充分的授權卻也可見一斑。家樂福很象熟稔本土市場的零售商，雖然商店分佈很廣，它的門店幾乎開一間旺一間。 正確的選址，成功的一半
家樂福初一進入中國，就首先搶佔了一線城市市中心的繁華商圈，沃爾瑪則由於多方面的原因，最初一直偏居華南一隅。北京、上海、廣州三個中國最具購買力的城市，沃爾瑪都遲遲未能進入，而家樂福早就悄悄潛入。
店址，這個零售業成功的必要條件已顯示出其不容忽視的作用。國際巨頭的成熟經驗一旦引爆一線城市的消費潛力，釋放出的能量讓人驚訝。僅家樂福在上海的6家店，一年就貢獻了近30億元的銷售收入。對此沃爾瑪也不會不心動。
但是，機會常常是一晃而過。當熱點城市的零售業競爭激化後，政府的管制隨之而至。沃爾瑪至今未進入的上海市，先是表示要對大店開設實行聽證，後又在2003年的商業規劃中，限制在內環線以內開設大賣場，並計畫將1萬平米以上的大賣場控制在60家以內。而上海市現有的大賣場數目已與這個數位相差無幾。這一切宛如圍棋序盤戰中的佈局，開始就強調實地，錯過了急所，可能在將來付出代價。
即使是沃爾瑪已進入的城市，它的店址選擇也多受人質疑。在美國選址於郊區，符合美國社會居住分散，普遍以車代步的現實。但在中國的城市中，人口居住集中，即便幾個超大城市，衛星城也還在形成中，汽車還未進入大多數城市家庭，人們的購物消費多數還
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集中在步行範圍內或公共交通便利的地方。沃爾瑪最初多選擇的城郊結合部往往不靠近大的居民區，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。
相比之下，家樂福的開店選址就更適應當前中國城市居民的購物活動規律。也許歷史創造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家樂福進入中國市場九年來，一直選擇落腳于繁華商業旺地。重慶的情況頗具有典型性，家樂福兩家店分別落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，而沃爾瑪則選址在人氣不足的西郊三村(城市輕軌通車後可能會有改善)。
沃爾瑪也許意識到了這個問題，計畫在瀋陽、貴陽、南寧開張的新店店址均選在市中心，沃爾瑪計畫明年在北京開業的兩家大賣場也定址在海澱區知春路和宣武區SOGO百貨店旁。
理性的規模經濟和感性的體驗效益
在中國的廣闊市場中，雙方的競賽將是一場長跑，以起跑的快慢來預測勝負還為時尚早，尤其在落後者善於後程發力時，沃爾瑪就具備這樣的能力。
沃爾瑪是一個成本領先型的競爭者。其成本優勢來源於先進資訊系統造就的高效率和對零售業規模經濟的有效利用。
沃爾瑪領先且高效的資訊系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了資訊系統的全球聯網，通過這個網路，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部資訊系統的緊密聯繫使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨資訊，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。 在美國，沃爾瑪高效的資訊系統配合高度自動化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只要2天的時間。1989年到1998年十年間，沃爾瑪的銷售額由258億美元躍至1376億美元，增長433%，而同期的即時存貨價值僅由470萬美元增至1750萬美元，只增長272%。
從上個世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換方式(EDI)聯接它與供應商的資訊系統，在美國，沃爾瑪宣稱“沒有EDI就別來找我”。 現階段，中國的商業環境束縛了沃爾
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瑪高效資訊系統優勢的發揮。國內的網路環境目前遠不及美國，大多數供應商也沒有完全實現業務活動的資料化，只能和沃爾瑪進行簡單的資料交換。另外，由於受政策上的限制，在中國沃爾瑪的衛星通訊系統不能發揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共用全球採購系統、全球物流系統，也使得後臺物流系統各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。
對規模經濟的有效利用是沃爾瑪成本領先的又一法寶，包括採購規模經濟與物流規模經濟兩個方面。在商品選擇上進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化採購能夠更大程度地利用採購規模經濟。在中國現階段的市場環境下，其運用受到限制。中國消費品行業的行業集中度普遍還不高，多數製造商規模小、品牌多是地區性的。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但在中國目前還只能接受製造商代理存在的事實。 物流規模經濟則是通過物流中心集中配送來實現。強大的配送中心可以支援120家門店，服務500公里半徑內的店面。因此，在配送中心有效服務範圍內的商店密度是降低成本的關鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。物流環節的規模經濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%沃爾瑪因此可說服供應商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。
但中國的中國零售業在開放試點階段，只開放了分散的少數大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來選點開店，在北上後，又著意依託天津物流中心。但39家門店，各家商店經營的絕大多數食品又在本地採購，兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規模經濟性發揮也受到制約。因此，門店的數量對尋求成本領先的沃爾瑪意義重大。 “沃爾瑪最感興趣的就是取消地域限制！這意味著，除了省會城市，我們可以去更多的二級城市。”沃爾瑪中國副總裁李成傑如是說。進入二級城市意味著能夠提高網點密度。顯然，這將是中國零售業全面開放帶給沃爾瑪的第一個好消息。
與沃爾瑪的境遇不同，家樂福則由於較大程度的分散採購，很好地適應了中國市場目前的現實，也更好地發揮了其經營模式的長處。家樂福精於門店管理，看重商店的人氣，其手
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