继续教育学院毕业论文 江苏民营中小企业人力资源管理面临的问题与对策研究
第四章 无锡ZK公司人力资源管理案例分析
4.1无锡ZK公司简介
ZK公司是无锡一家规模中等的民营房地产企业，而1996年创建ZK的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，ZK形成了一定规模，目前拥有员工80多人，资产规模三千万元左右。但是随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的ZK公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了ZK公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅接受过初中的教育。
ZK的飞跃发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时ZK所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给ZK公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
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4.2 无锡ZK公司人力资源管理的现状及问题
对ZK公司的组织和人力资源两个方面进行分析：
首先在组织结构方面，ZK公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，需要根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行以下组织结构调整：
将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管，机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去ZK公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门，将管理职能都形成专业化。
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4.3 完善无锡ZK公司人力资源管理的对策
基于以上问题，有如下建议：包括人力资源制度的建立、招聘、与使用中人员的测评、集团人员的培训等。
1、进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。
2、进行薪酬体系的设计。根据ZK公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。
3、进行考核体系的设计。???? ???? ????
4、人力资源规划。???? ???? ????
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第五章 结束语
综上所述，要想充分发挥江苏民营中小企业的在社会经济建设中的重要作用，一定要结合目前江苏民营中小企业的特点，积极地采取各种有效的策略来改变人力资源管理水平普遍低的现状。在新的经济形势下，企业员工的工作目标不再是单纯满足于增加收入，而是强调发挥自己的个性，实现自己的价值。因此，企业要适应这种趋势，在满足员工生理、安全需求的基础上努力营造提升员工价值的制度氛围，帮助员工实现个人价值。要在选人用人上，在薪金的发放上，在职业生涯的设计上，尽可能满足员工价值实现的要求，使企业的目标和价值得到员工的认同，使员工在实现自身价值的同时为企业做出更大的贡献。因此，从注重管物、管设备转到注重员工价值和素质的管理上，依据价值分析对员工进行分类、定岗、考核、奖惩、培养、提高，逐步形成一种积极进取、比学赶超的氛围和人才不断涌现的激励约束机制，调动员工的工作积极性和主动性最大限度地挖掘员工的潜力，提升员工价值，保持行业领先水平，成为江苏民营中小企业追求的目标。
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参考文献
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