职衔体系研究

2、在传统职位制下，个人等级地位来自于职位，而在业务职衔制度下，个人等级地位来源于个人能力以及对组织的贡献；

3、职位制以岗定薪，而职衔制按人定薪；

4、职位制下，岗位职级是岗位价值的表现形式，同一岗位对应唯一的职级。而业务职衔制下，岗位与业务职衔分离，同一岗位可以由不同业务职衔的人担任，拥有同一业务职衔的人可以担任不同层级的岗位，因此不存在唯一对应关系。而同一岗位的任职者可以在知识层次、经验、能力等方面有所不同。因此同一岗位可以对应多个业务职衔，同一业务职衔可以对应多个岗位。

表3.2 职位制下岗位与职级的对应关系 职级 1 2 ?? 5 ?? 8 ?? 10 ?? 职位 高管 董事长 总裁 投资 财务 其它 资产管理部总经理 财务部总经理 投资经理 交易员 核算经理 预算会计 表3.3 业务职衔制度下员工岗位与业务职衔的对应关系示意图 业务职衔 MD Director VP Associate Analyst 职位（岗位） 部门总经理 股权融资业务岗 投资经理 5、职位制下，职级是岗位的属性，因此级不随人，而在业务职衔制度下，级别是人的属性，是人的能力、经验、绩效特征的反映，因此，级随人走，不因人员岗位的变化而变化。

但由于职位是组织的属性，有组织，就有职位。换言之，职位可以单独存在，而职衔是人的属性，即使实行职衔制，企业内部的分工，也就是职位也照样存在。可见，职衔本身无法替代职位。但职衔在很大程度上改变了组织运行形态和效率。如果将一个组织比作一台

机器，职位则是组成机器的各个零件，而职衔则是润滑剂，能使零件之间减少摩擦，帮助机器运转更有效率。

3.3.6 业务职衔制具有职位制无可比拟的优势

3.3.6.1 支持公司战略。

知识密集型产业的特点决定了发展技能成为多数投资银行竞争战略的不二选择。业务职衔正是以员工的技能作为衡量其价值的依据，从而引导员工发展个人技能，从而将个人的发展同企业组织目标紧密结合起来。 3.3.6.2 方便业务开展。

出于对等接待原则，一般来说，客户往往会安排与投资银行业务人员职衔平级的人员对外接待。在传统的职衔体系中，总经理、总裁、副总裁等是稀缺资源，只有公司层面的领导层才可以使用，但他们往往不会亲临一线同客户直接交流，同客户打交道的是一线业务人员，而这些人员往往处于传统职级体系的中低层，这种层级可以从其职衔名片上看出。由于层级低，往往难以得到客户的高规格接待，而低规格接待导致业务人员无法了解客户真正需求以及决策信息，业务拓展效率低下。投行业务职衔则满足了客户需要对等接待的要求，有利于快速接近客户决策层，提高业务拓展效率。从这个意义上说，业务职衔不仅是为了“装潢门面”，更是为了便于开展业务。 3.3.6.3满足员工高层次需求，促进员工发展

1、体现员工价值；根据人才价值确定人才薪酬。

2、提高员工职业荣誉感。投资银行“光彩夺目”的业务职衔给投资银行人员以很大的荣誉感和满足感。这种业务职衔有利于其同企业高层打交道，不仅有利于拓展业务，而且提升了其社交层次，满足其高层次的社交需要。

3、拓展员工职业发展通道。职位制下员工只有按照既定的职位阶梯，如果不能晋升到管理岗位，专业能力再强，也无法获得晋升，压制了员工的发展空间。业务职称制给专业人士提供了一个发展空间，有利于调动专业人员钻研业务，提高业务水平，提升整个公司的业务能力。为此，一些企业设计出了双重、甚至多重的职业生涯路径。下表就是一个示例：

表3.4 双重职业生涯路径 总裁 委员会成员 ↑高级首席研究员 ↑首席研究员 ↑高级研究员 ↑副总裁 ↑总裁助理 ↑部门总经理 ↑二级部负责人 ←普通岗位→ ↑普通岗位 ↑普通岗位 董事总经理 ↑执行总经理 ↑业务副总裁 ↑经理 3.3.6.4 发挥不同业务之间的协同效应，促进交叉销售，提高运营效率。

现代投资银行业务越来越复杂，一项业务往往需要不同部门之间通力合作。但在传统组织框架下，员工只服从本部门负责人的工作调度，对于非本部门人员布置的工作任务，只有在征求了本部门主管的同意后方可进行，降低了运营效率。而在业务职衔制下，“职衔高者说话算数”，弱化了部门及岗位职责边界，有利于克服部门岗位本位主义。在跨部门业务团队中，员工不用再请示本部门主管，直接接受项目团队中的最高业务职衔的人员的指挥就可以了。减少了沟通成本，提高了运营效率。

业务职衔制下，员工的工作围绕企业目标进行，对职责界定不严格，要求员工只要对公司有利的业务在相关规则允许的情况下都可以进行，促进交叉销售，调动了员工的积极性，提高了公司的人力资源效率。例如，投资银行业务人员在同客户沟通过程中，不仅仅简单向客户介绍并推介公司的投资银行业务，而是向客户全面介绍公司的业务，挖掘客户的多种需求，并将该需求反馈到其他部门，满足客户的其他业务需求。

3.4 实行业务职衔制的若干条件

3.4.1 健全的晋升评价体系

实施业务职衔制首先要对员工的技能进行评价，从而确定出不同的等级。

健全的技能评价体系，至少要包括以下三个方面：一是技能评价的主体；二是技能评价的要素；三是技能评价的等级。

技能评价的要素，是指工作中所运用到的、对工作绩效起直接作用的技能。确定技能评价要素要结合企业的实际情况，突出本企业的特点。

3.4.2 客户导向的组织结构

业务职衔制的建立依赖于员工能力价值的可比性，而工作内容的同质化是员工能力价值可比的前提。传统职能制组织按照业务、产品或服务类型划分部门，这种组织特征加大了员

工之间的工作性质的差异，使员工能力难以甚至无法进行比较，基于能力的业务职衔制自然无从建立。以满足客户需求为导向的组织结构则解决了这个问题。组织其出发点不再是―我有，所以我服务‖，而是―客户需要，所以我服务‖，这样一方面从根本上解决了各部门各自为政，资源、信息无法共享，客户多样化的需求无法满足的职能制组织结构的弊端，另一方面，使员工工作不再以单一的专业化产品服务的形式进行，而以为客户提供一体化解决方案的形式进行，员工的工作更复杂了，但工作性质趋同了。由于工作性质趋同了，员工之间工作好坏、能力高低更容易进行比较评价了。

在这样的组织中，员工将注意力从职位晋升，转向多样化技能的学习、运用和扩充，这正是实施业务职衔制所必需的基础。

3.4.3.支持核心能力发展的薪酬制度

支持投资银行核心能力发展的薪酬结构是技能工资制。业务职衔是无法在岗位工资制下实施的。

3.4.3.1 技能工资制的假设

组织采用技能工资制的基本假定是：―掌握更多与工作有关的新技能的人能为公司做出重大的贡献，结果理应得到更多的报酬。‖ 如果组织根据员工技能的高低来为员工发放工资，就可以促使员工不断努力提高自己的技能水平，从而实现提高工作完成质量的目标。 3.4.3.2 技能工资制的特点

与职位工资制相比，技能工资制有以下特点

1、技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征。 2、员工技能掌握程度也要被评定。

3、在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变。 4、在决定员工工资水平时很少考虑资历因素。 5、员工升职加薪的机会相对会更多。 3.4.3.3 实施以技能为基础的薪酬结构的目的

1、支持工作流程：以技能为基础的方案，它的一个主要优点是：能够比较容易地使人适应工作流程变化。