2012年管理案例分析题考试复习资料

苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式 对组织运行加强控制。

第六章 计划的实施 案例一：案例名称：邯郸钢铁公司的成本目标管理 案情简介：邯郸钢铁公司1958年建厂，在国内钢厂中属于中等规模，1998年钢铁行业的企业利润排名，邯郸以盈利5亿元 ，仅次于上海宝钢排第二位，邯郸为什么能取得如此骄人的业绩？“邯郸经验”——“模拟市场核算，实施成本目标管理”在 20世纪90年代在中国企业界被广为推广。 在邯郸的经验中，目标管理的思想和原则得到了怎样的体现？ 案例分析：从案例中可以看到，邯郸的成本管理过程处处体现了目标管理的思想和原则。其中，最值得学习的是邯郸确定 企业管理目标的思路和过程。邯郸将企业中一般考虑的是“成本+利润=价格”公式变为“利润=价格—成本”，其实就是将以 生产为中心的定价模式变为具有市场意识的成本观。它意识到，价格不是由企业来确定的，只有通过市场才能把握价格。 要想获得更大利润，必须在降低成本上下功夫，这样，成本就成为最重要的目标了。不同的行业、不同的企业情况不同， 管理的目标不可能都是成本，但是确定企业管理目标和实施目标管理的模式是可以借鉴的。 案例二：案例名称：商业银行的困境 案情简介： 20世纪90年代中期，国家进行了大规模金融体制改革，原有的几大国有银行纷纷开始向商业银行转变，在这 种形势下，各银行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在5年之内，把每年

什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大? 案例分析：从案例可以看出，该银行计划的第一个问题在于计划目标缺乏控制措施。该银行在计划自己的目标时，没有从 长远的角度和以发展的目光来考虑形势。它用现在的情形估计5年后的结果，这显然是不对的。因为国际和国家金融形势 是不断变化的；随着时间的推移，金融环境、经济政策、发展机遇等都有可能发生变化。这就要求应该根据具体情况来调 整自己的计划。该银行只是做了一个简单的长期汁划，没有从现实的角度来制定合理的短期计划。根据其情况，该银行应 该采取滚动计划法。 另一个问题在于其目标的制定有一定盲目性，缺乏一致性。储蓄额与利润额之间没有必然的联系。该银行制定目标时只想 到要达到什么样的目标，一味沉浸在对未来的幻想中，而未考虑在当时的经济形势下贷款是否能达到预期目标。 第七章 组织设计与组织结构 案例一：案例名称：威斯敏图书公司的组织变革 案情简介：威斯敏图书公司原是美国一家地方性地图书公司。近10年来。该公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越 7个地区、拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外， 其余分店部位于僻静的地去。除了少数分店兼营一些其他面品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26 万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 从案例中分析有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?你认为该图书公司两个副总经理所提出的计划效果如何? 案例分析： 1.促使图书公司进行组织改革的直接原因是公司的利润下降，而公司的组织结构被认为是造成这一现象的根 本原因。2．两个副总经理的建议实际上是关于集权还是分权的问题。集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是 指将职权分散到整个组织中。影响集权与分权的因素有决策的代价、政策的一致性要求、规模问题、组织形成的历史、管 理哲学、主管人员的数量与管理水平、控制技术及手段是否完善、分散化的绩效、组织的动态特性与职权的稳定性和环境 影响。集权与分权没有绝对的优劣之分，应该视组织的具体情况而定。 案例二：案例名称：信立建筑公司的药方 案情简介：信立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初， 大家齐心协力，干劲十足。经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定 的顾客。生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路．但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。 对管理顾问的以上分析和判

断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的“药方”。请你代替这位管理顾问向胡经理 提出具体可行的改进建议。 案例分析：信立建筑公司原来的管理模式在企业规模不大时有利于公司的发展，但是随着企业发展壮大，出现了管理工作 乏力、效率降低，总经理忙于应付事务处理，忽视对人员和组织的管理等问题。改进的建议有如下方面； 1、加强公司制度化．规范化建设，使管理工作纳入正轨； 2、强化公司组织建设，做好内部有关人员的分工； 3、向各部门适当放权，同时强化管理人员的责任和纪律约束； 4、明确公司的奖惩制度，使元老们摆正过去的功绩与当前工作之间的关系； 5、 建立企业文化，使大家确立共同的奋斗目标。 第八章 人员配备 案例一：案例名称：微软公司的人员选聘过程 案情简介：微软公司是20世纪后期企业经营成功的一个典范。创建于1975年的这家个人电脑软件制造商，经历了前所未有 的成长。以其销售额为例，1990年为12亿美元；1991年达到了18亿美元；1992年尽管面临经济不景气，销售额仍然增加到 27亿美元。微软公司的成功使它的创建者比尔·盖茨成为美国的首富。 公司在识别员工的时候应该注意哪些方面?微软公司在招聘员工的过程中采用了几种方法，请说明有哪些招聘的渠道? 案例分析： 1．正如微软公司的案例中所说明的，一个组织的素质高低在很大程度上是其所聘用和企业所能留住的人员素 质的一种总括反映。得到并保持能干的员工是每个组织取得成功的关键所在，而不管这一组织是刚建立还是已经运作多年 。因此，任何管理者在组织工作职能中的任务之一就是选配人员，即将合适的人配备到合适的岗位上。这个案例充分体现 了公司选人的重要性，微软公司的成长记录有力的证明了其人员选聘过程的效果。 2．识别员工应注意以下方面。 首先，选人者本身要具有较高的素质和相应人力资源管理的专业知识，否则人才的选拔与鉴别无从谈起。因此选人者要避 免嫉贤妒能，造成人才浪费；或者选人者本身由于受到自身素质的限制，对人才标准缺乏必要的认识，盲目、被动，选非 所需。其次，被选者多多益善，有更大的挑选余地。这点在微软的公司招聘过程中充分地得到体现。但应注意，信息过多 往往不仅会造成时间的浪费，也经常会产生疏漏，或干扰正确决策。 最后，被选者的层次结构要适当，避免某一方面的人才过于集中，而其他方面却无人可选。要充分考虑队伍的知识结构、 专业结构、年龄结构，根据企业自身特点确定合理的人才策略，确保队伍结构的合理性，使人才配置达到最优。 3．可以选择的招聘渠道有：企业内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共就业机构、私人就业机构、学校推荐及通过临时 性支援服务。 案例二：案例名称：ABC公司的培训

案情简介： ABC公司是一家大型民营企业，近年来企业的发展突飞猛进，目前已经在全国所有大城市中建立了分公司。 由于各个公司的业绩存在着很大的差别，所以总公司决定专门召开一次培训议题的研讨会，以使公司员工的素质有一个整 体的提高。第一分公司的张经理和第二分公司的王经理已经有了多年的培训经验。他们都曾经通过为期十年的试验，选送 假定你是第三分公司的人力资源经理，你也打算要开展一些培训以提高公司员工的业绩，你对他们的经验和观点有什么看 法？你觉得应当如何保证和提高培训的质量和效率? 案例分析： 1、张经理的培训只是单纯的为了培训，目的性不强，所以效果也不是很理想。而王经理的培训就更有针对性 ，效果也很明显。所以如果打算开展培训，一定要以张经理的培训经验为鉴，多向王经理学习。 2、管理培训的质量和效率与培训的方法有直接的关系。企业对培训的方法应当结合培训的目的、内容以及受训对象的实 际情况等，采用多种多样的方式。如传统培训（送去上学、请人讲课、岗位轮换等）、案例研究、座谈、敏感性训练、管 理竞赛、角色扮演等，而不应是单一的形式。培训的期限、要求要不同，还要讲求经济效益。另外，培训工作的有效性还 与下列问题有关：培训工作应与组织目标相结合；上级主管人员必须支持并参与培训工作；任何有助于组织成员培训的人 都可以作为培训工作的教员，在对下级管理人员进行培训是主要依靠组织中的各级主管人员；学习是自愿的；理论必须与 实践相结合等。 第九章 领导与领导者 案例一：案例名称：李刚的思考 案

情简介：李刚是大地软件公司的业务员。公司主要经营电脑防盗软件，属于高科技产品，因其独特的市场占位，一直在 行业中保持着很好的发展前景。李刚来公司已经3年了，业务额保持稳步增长，在业务员中业绩是比较突出的。这次张总 在这个案例中，你认为影响李刚成为合格的领导者的关键因素是什么?如果你是李刚，你会如何对待老吴?你能得到老吴的 支持吗?对于张总经理来说，提升李刚是不是失误？ 案例分析：李刚有很好的业绩背景，对行业很熟悉，也有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因此在委任为主管以 后，其关键是积累领导经验，干出成果，树立威信。 老吴是公司元老，有非正式组织领袖的特征。因此，李刚在工作初期应更尊重老吴，多沟通，主动与之搞好关系。可考虑 用处理非正式组织的方法处理此事，力争老吴的支持。因为关系一直很好，只要出于真诚，老吴应该是可以被感动的。 提拔李刚说明张总经理是站在公司长远发展的高度来看待这次提升的。老吴虽然在公司工作多年，是个元老，但是他对企 业的发展已经没有了推动力。如果任命老吴，企业在短时间内会继续平稳地发展，但是企业的增长空间将会受到限制。而 李刚是个年轻人，并具有开拓进取的精神。虽然短时间内不能服众，但是只要他努力工作，方法得当，一定会赢得大家的 支持。 案例二：案例名称：微软公司的问题 案情简介：据统计，微软以每年30％的利润增长，平均每个雇员的收入水平在257000美元(而普通公司员工的收入水平为 17000，公司有220亿美元的可流动现金，股票价值总额有4 l40亿。可以说，微软是近30年最成功的企业。 根据以上描述你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题?微软的问题说明其企业的领导层存在什么问题？你有什 么改进方法？ 案例分析：从案例中可以反映出微软也存在着领导问题。事实上，领导问题极容易存在于成功的企业中。 领导层存在的问题如下： 1、微软的领导没有发挥指挥作用。在组织活动中，领导者需要头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄，以便帮助组 织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 2、微软的领导没有发挥协调作用。微软的领导者应该协调组织成员之间的关系和活动，使团队朝着共同的目标前进。 3、微软的领导没有发挥激励作用。领导者应为组织成员创造发展的空间。 4、微软的领导权力过分集中，降低了组织的反应效率及员工的积极性。 微软的领导应该为企业制定更为明确的目标，使员工能够明确努力的方向。同时应该及时与员工进行沟通，协调组织内各 部门的关系，使各个部门在工作中达成共识，朝着同一个目标前进。另外，还应注意适当地放权，以提高企业的效率及员 工的主动性、积极性。 第十章 激励 案例一：案例名称：通用电气公司员工激励六原则 案情简介：通用电气的奖金制度遵循以下原则： 1、发放奖金的条件，明确告诉每个工程师、会计师、流水账工人等员工的具体责、权、利。 2、合理评估制度。全面评估当事人。通用电气使用了360级评估法，员工不仅由上级严格评估，还同时由平级和下级来评 估，最后综合考虑。3、及时奖励。4、广泛传播奖励信息，改变把奖金看作个人隐私的陈旧观念。 5、割断奖金与权利之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多 的不需提高职位而增加报酬的机会。6、奖励可逆性。 案例分析：通用电气的奖金原则不仅包含物质奖励，还包括精神激励的成份，而且更侧重后者。通用电气仔细研究了奖金 发放中的利与弊，建立起了合理的奖金制度。 合理评估制度打破了由于“领导说好就好”而滋生巴结讨好上司的现象，更全面地、立体地看待员工业绩。及时奖励，迟到的奖励简直比没有奖金还令人沮丧，因为拖沓滞后的奖励让员工觉得公司对自己业绩的承认很勉强，容易 被挫伤积极性，奖金的激励作用无法正常发挥。通用公司虽然管理阶层庞大，但资金发放不需要层层审批，好让员工及时 得到奖金，使他们感到自己的细微成绩都被公司所熟悉了解，更有成就感。 再比如广泛传播奖励信息。当公司奖励某个有功人员时，广泛的宣传不仅让他更有成就感，而且可以激励其他人，使这种 获奖示范效应传递到公司每个角落，激发他人努力工作的欲望，而在我国一些企业还在实行所谓“背靠背”模糊奖励制，员 工成绩得到上级认可后，对奖金数额保密，暗地发放奖金，好像“获奖”并不

光荣，是偷偷摸摸的事。员工拿到奖金还要嘀 咕一下“别人拿的奖金恐怕比我还高??”徒生猜疑，最终闹得心理不平衡，奖金的激励作用无法发挥，顶多可以培植员工 对上级的“忠心”。这被称为“感情贪污”，管理者将职工应对企业的感激之情据为已有，与此同时也滋生了管理者徇私舞弊 的不良风气。 割断奖金与权利之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法，让奖金真正起到奖励先进的作用，也防止高层领 导放松工作、不劳而获的官僚作风。 不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据 员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工做好本职工作，长期不懈。 案例二：案例名称：林肯电气公司的按件计酬与职业保障 案情简介：林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售 额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 该案例中，林肯电气公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性?为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工 工作?你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题? 案例分析：林肯电气公司应用了泰罗的科学管理理论、马斯洛的需要层次理论、亚当斯的公平理论，该公司实行计件工资 制，取得了高满意度、低离职率、高效率的管理效果。 计件工资能够把“付出”和“报酬”紧密结合，年终奖金增强了公司的凝聚力，工资的绝对量和相对量令员工满意，员工的个 人目标和公司的目标和谐统一，产生了巨大的激励作用，使公司的生产率是对手的两倍。 计件工资的“付出”是难以计算的，员工用在非产品加工上的“付出”在酬金上很难体现，不利于员工积极性的全面发挥。 计件工作是按计件单价和合格产品数量计发工资的。员工从个人利益出发对产量的关心程度远远高于对质量的关心，因此 不利于产品质量的进一步提高。 计件工资是以生产为重的管理模式，其实对人的关心是应加强的。 职工保障制为员工提供了职业安全感，但职工也付出了代价，如遇环境变化，潜在的矛盾就会显现出来。 第十一章 沟通 案例一：案例名称：船夫与哲学家 案情简介：船夫在激流的河中摆渡，哲学家上了他的船。哲学家问船夫：“你懂得历史吗?”船夫回答：“不懂!” 试从船夫与哲学家的对话中，分析企业的管理中沟通的作用。 案例分析：凡在企业中工作的人都知道，企业中哲学家式的领导与船夫式的员工共同存在。他们彼此的协调与对立统一， 构成一幅生动的企业生活画卷。简单地说：“画卷”表现的主要内容有几个方面： 或者管理部门不了解下情，瞎指挥，乱吹号。或者业务部门自以为是，鼠目寸光，不服从上级指令。或者决策层与执行层 自成系统，水泼不进，政令不通，或消极抵抗，不合格。或者部门之间踢足球。凡此种种，不一而足。 在决策层与执行层的关系中，一般因执行层处在本企业市场一线，比较了解与接近实际情况，管理层要多向他们请教，征 询意见。管理层因处在全面把握，策略规划的位置，业务部门为有效配合公司经营计划的落实，应多分析、了解管理层意 图，在企业制度允许的情况下，提出自己的合理化建议与意见。 企业船夫常说：“会上说一箩，不如带头做。”企业哲学家则教导“既要埋头做事，又要抬头看路”。问题是，船夫与哲学家 各有分工，我们不能要求船夫一定要大学历史系毕业，也不能要求哲学家像潜水运动员般会潜水。所以、管理层与业务层 、决策层与执行层两者的精诚团结、互相救助，是保证企业之舟永远不沉没的绝世武功。 案例二：案例名称：赵护士长的困惑 案情简介：作为复康医院护理部的赵护士长负责管理9名值班主管以及115名注册护士和护士助理；一个周一的早上，赵护 士长来到医院时看到一大群护士（要下夜班的护士和即将上早班的护上，正三三两两聚在一起激烈地讨论着，当她们看到 赵护士长走进来，立即停止了交谈；这种突然的沉默和冰冷的注视，使赵护士长明白自己正是谈论的主题，而且看来她们 你认为赵护士长的做法有问题吗?如果有，她错在哪里?如果没有，说明你的理由。从这个案例你能得到什么启示? 案例分析：赵护士长的做法的确存在问题。她犯了两个错误。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意 图；其次．选择信件作为媒体来传递信息是不合适的。有时以书面的形式进行沟通很有