大象善舞：向世界知名公司学习集团管控

大象善舞：向世界知名公司学习集团管控 前言

重组是集团型企业永恒的话题，因而管控也是集团型企业永恒的话题。管控因母子公司而生。常见的母子公司管控层级有二层级、三层级和四层级。母公司→子公司是二层级。集团→事业部（或子集团）→业务单位是三层级。集团→事业本部（或一级子集团）→事业部（或二级子集团）→业务单位是四层级。20世纪80年代的通用电气、现在的海尔、台塑都是典型的四层级管控模式。 前言(1)

重组是集团型企业永恒的话题，因而管控也是集团型企业永恒的话题。管控因母子公司而生。常见的母子公司管控层级有二层级、三层级和四层级。母公司→子公司是二层级。集团→事业部（或子集团）→业务单位是三层级。集团→事业本部（或一级子集团）→事业部（或二级子集团）→业务单位是四层级。20世纪80年代的通用电气、现在的海尔、台塑都是典型的四层级管控模式。

通用电气和西屋电气在百年抗争中最终胜出，其中，通用电气事业本部的设置居功至伟。先后创建于1886年和1892年的美国西屋电气公司（Westinghouse Electric）和美国通用电气（General Electric）公司都是享誉全球的电气和军用电子产品制造公司。通用电气公司（以下简称通用电气）迄今仍可力敌沃尔玛、英特尔及微软等新兴企业；而多年位居全球百强，20世纪70年代初期还能与GE比肩而立、难分伯仲的西屋电气公司（以下简称西屋）80年代后却竞争力减弱，陷入难以破解的迷局，失去了全球500强的地位，最终在2006年4月被东芝以54亿美元的低价“悲惨”地收购，不禁令人慨叹。20世纪50年代初，通用电气采用了事业部的组织结构，整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算，取得了领先西屋的业绩。事业部制的三层级结构的管控模式对经营多样化、品种规格繁杂的大公司应对激烈的市场竞争十分有效。20世纪60年代末期，西屋以国际化战略抗衡通用，但很快发现原有的国际公司和4个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的国际成长，遂果断撤消了国际公司，形成了以产品为基础的“分权的事业部制”，1971~1976年，这一调整大获成功，海外业务大幅上升。面对西屋的市场挑战，通用电气20世纪70年代初一度陷于危机。1977年底，通用电气进一步改组公司的管控体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，形成四层级的管控模式。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用的持续发展奠定了组织基础，经营业绩显著提高。而这一时期，西屋的主要精力在产业结构调整和国际联盟合营。西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳、市场潜力大的冷藏保温运输、土地开发等行业；同时，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取“挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟，取得了一定程度的成功。但是，墨守成规、无视管理思想变革仍使西屋的发展大为受挫，使其在与通用电气的竞争中最终败退。从西屋和通用电气的百年抗争中，可以看到，搞好集团型企业的母子管控结构的设计可以为企业提供最关键的竞争优势。

由于IT技术对管理决策的影响，通用电气已经恢复到了三层级的母子管控结构，但是当今世界仍有松下这样的巨型跨国企业采用四层级的结构。四层级的结构并不是管控层级的终极。全球性的控股金融集团——汇丰集团就是一个八层级的管控结构（见本书第三章）。汇丰集团的“创教”企业——香港上海汇丰银行在今日，就层级而言仅是汇丰集团的第五层级公司。香港上海汇丰银行持有恒生银行62.14%的股份。恒生银行持有福建兴业银行12.78%的股份，是仅次于福建省财政厅（持股20%）的第二大股东。由此可见，汇丰集团这样的多层级机构的庞大到了何等地步，令人叹为观止。这样庞大的结构是不断购并和重组的结果。汇丰集团在1997年至2006年这10年间在全球范围内一共收购了25家大银行的股份。其中有13家为全资持有，5家持股超过70%。

只要人类社会的财富不断地积累，这样的并购和重组就不会结束也有可能永远都不会结束。2007年10月，财富500强中营业收入排第13位的苏格兰皇家银行拟出资710亿欧元（1 000亿美元）收购营业收入排第15位的荷兰银行，收购方案已经获得了股东和监管部门的认可。荷兰银行是个有着183年历史、1.12万亿美元资产和107 000名员工的庞然大物。组建这样多层级巨型机构的好处不言自明，就是增强整体对抗风险的能力。缺点也同样明显，因为层级太多造成上下级之间信息沟通的不畅。美国花旗银行、美国银行在2008年美国次级抵押贷款的风波中分别损失100亿美元和30亿美元，损失惨重。花旗集团董事会主席兼首席执行官查尔斯·普林斯甚至因这次事件辞职。

信息在层级链上逐级传递时往往失真，这是大型多层级组织经常面对的问题。查尔斯·普林斯最大的失误在于：他的下属向他报告花旗所持有的次级资产为低风险时，他始终相信他们。而像花旗这样规模巨大的多层级机构，会产生各种信息的失真甚至缺失。巴林银行、中航油的规模远远小于花旗，但是由于分支机构当事人的刻意隐瞒，也许是在等待抵消负面影响的好消息而推迟报告，最终给母公司造成巨大损失甚至倒闭。而像花旗这样多层级的大型组织之所以屹立不倒，就在于它整体对抗风险的能力和整体获利的能力要远远超过因为层级过多信息不畅而带来的损失。美国银行在次级抵押贷款中损失达30亿美元，但因为持有中国建设银行19.9%的股份而大肆获利。美国银行首席财务官乔·普赖斯(Joe Price)在2007年11月间表示：“从账面上看，我们的潜在获利超过了300亿美元。”但是不应因此忽视大型多层级机构的管控问题。

多层级营利集团的管控是个异常复杂的问题，但是这还不是营利性组织管控的“天山灵鹫宫”，隐藏在这些巨型企业集团背后的还有各国的大财团。比如，美国银行是美国银行公司的附属机构，美国银行公司则是加利福尼亚财团控制的一家单一银行持股公司。2000年9月，日本的两大财团第一劝银财团、富士财团和日本兴业银行联合组建了瑞穗金融集团，成为当时日本最大的金融控股公司。次年4月，三井财团和住友财团联合组建了三井住友金融集团与之抗衡。日本目前最大的银行三菱联合金融控股集团，则由三菱财团所属的三菱东京金融集团和三和财团所属的日本联合金融控股集团于2005年10月合并而成。形成了今日日本最大的三家银行集团由日本的六大财团两两联合控制的局面。三菱财团是日本最大的财团，其核心企业有29家，其中有9家入选2007年财富500强，分别为：三菱联合金融控股集团、新日本石油、三菱商事、三菱电机、明治安田生

命、三菱重工、三菱化学、三菱汽车和日本邮船。这9家企业的营收总和达2 925.44亿美元之巨。其他的20家多半是日经225指数成分股。三菱联合金融控股集团的总资产排位全球第六，达15 857.7亿美元。

管控的价值在于能解决集团内的“利益均沾”和母子集团共同发展的问题。我服务的华彩咨询机构是我国母子公司管控研究的发轫者，是国内领先的母子公司管控专家，已为我国超过200家的集团型企业提供过母子管控的整体解决方案。与此同时，华彩咨询在全球范围内遴选500强企业研究母子公司管控问题，为母子公司管控课题提供丰富的案例，不懈地探求多层级集团管控的奥秘，为我国企业在重组后不断壮大而出谋划策。 前言(2)

本书论述的重点是研究这些世界500强企业或者具备500强实力的企业是如何通过管控而发展，从而获得持久竞争力的。在笔者写作的过程中，一直有个疑问盘旋在脑际，那就是：这些集团企业已经如此庞大，为何还是不断地要通过并购重组、或通过联盟重组成更大的企业集团呢？

思考的过程是痛苦的，但灵光一闪发现答案时无疑是人生最快乐的时刻！重组成更大的多层级机构除了能增加整体对抗风险的能力外，确实还能因母子效应产生价值，而这种价值正是单体公司无法企及和实现的！雷诺和日产的重组已经证明了这一点。

书中精选了多个世界知名公司的集团管控案例，其中包括世界500强企业，如通用电气、沃尔玛、陶氏化学等，并且随着我国国家实力的不断增强，结合我国企业集团发展的实际情况，本书还精选了几个中国企业集团的管控实例，如有百年历史的招商局集团、商业新星复星和万科等，每一个案例都别具一格、独具特色。案例涉及到集团管控的各个方面，不仅包括董事会管控和如何打造强势总部，而且还包括财务管控、供应链管控、研发管控、人力资源管控、国际化管控等内容。我们希望通过细致的讲解和案例式的解剖，让读者和我们一同分享集团管控的大餐！

最后，欢迎广大企业界朋友和对集团管控感兴趣的相关人士一起来探讨这个永恒的话题！您可登录我们的网站，亦可致电我们。

白万纲 目录

前言

第一章通用汽车:董事会管控之法1

第一节通用概况4

一、通用全球4 二、通用中国6

第二节通用汽车的全球联盟战略9 一、通用汽车与丰田的联盟10 二、通用汽车与菲亚特的联盟11 三、通用汽车在中国的联盟12 第三节通用汽车的中国攻略14

一、“遏制日本，必先称雄中国”的深远战略15 二、“武装中国”的超级本土化方针15 第四节通用汽车的管控之道：董事会管控18 一、通用汽车公司董事会的使命18 二、通用汽车公司治理重要事项的准则18 第二章招商局集团：再造总部与财务管控23 第一节招商局简介27 一、招商局概况27 二、中国的“数一数二”29 第二节再造总部32 一、初试中信集团33 二、再试招商局集团34 三、强硬总部36

第三节招商局集团的财务管控37 一、咸鱼翻身，聚焦核心产业38