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段，使制造技术直接促进产品的开发，是高级技术管理人员的最重要的挑战之一。就如Wasti和Liker（1997）的结论，供应商参与新产品开发是正相关的可制造性的考虑和产品设计的改进设计。
但是，缺点和更密切的合作与相关的潜在风险却很少考虑。这说明了，在更大的竞争力在有关各方的关系并不总是隐含假设达成（Mohr和Spekman，1994）。Hartley等（1997）的结论是采用简单的技术文献中建议不一定会缩短开发时间或导致技术在项目成功。Eizenhardt和Tabrizi（1995）甚至发现供应商参与新产品开发能够对新产品开发的周期产生负面影响，特别是当市场和技术正在迅速和不可预知的发展时候。Litter等（1995）进行的研究表明超过40%的受访者表示，这种合作使得产品的开发更加昂贵。更加复杂、效率更低、耗费更多的时间和更难以控制和管理。他们得出的一个结论是，在产品开发协作的价值的某一点应该受到质疑。假设之间的这种利益和潜在的故障悖论表明了，一个什么样的因素是一个重要的关系的结果需要更深入分析理解。
一些研究人员已经确定了影响因素关系的最后结果是供应商的参与。Ragatz等（1997）发现，依据一项调查显示，十二个因素（例如，供应商参与购买公司的项目团队、直接跨职能间的沟通、共享教育和培训）是至关重要的。他们也认识到最高管理层的承诺是这些管理措施的关键推动者。Bruce等（1995）强调最高水准的承诺，双方之间的文化兼容和外部环境的动态意识。依据一份调查问卷，Litter等（1995）发现，相当重要的因素，都是基本规则，建立目标和责任。频繁的交流，双方的关系被认为是重要的，拥有一个产品和合作的冠军。
Clark（1989）和Hartley等（1997），和其他许多人一样，都强调了涉及初期阶段的供应商的重要性。研究跨产业的研发，Kodama（1995）确定实体
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性，这就意味着管理决策是做出联合研发的承诺，而且互惠是重要的。这里互惠关注相互尊重，责任和效益。通过Clark（1995），联盟被视为一个不断进行知识转移的基础，不是一次性的合作，从而指出了这种关系一个长远的观点的重要性。
基于对审查伙伴关系的成功特征问卷调查，Mohr和Spekman（1994）发现通信的质量和协调、信任、解决问题冲突的联合问题解决是重大的技术突破。Granovetter（1985）也强调了信任的重要性（有关的社会关系），Ring和Van de Ven（1992）关于信任关系在缔约时存在着风险程度高，就像新产品开发过程的情形。Dyer和Chu（见Landry，1998）发现拥有高水平的信任关系均与大幅度降低成本，而且因为信任鼓励资源共享，这实际上增加了关系的价值。
因此，在新产品开发过程中，供应商的参与可能导致为各方潜在的利益范围，尽管一些因素是对关系结果有重要影响的需要将其考虑在内。
4.研究方法
拥有五个嵌入式案例的瑞典汽车制造商，作为一个个例进行实证研究（见
Yin，1994）。因它使数据更深入，内容因素更深入了解所以进行了一个探索性的案例分析。这项研究在1997年十月开始，1998年七月结束。这些研究者与选自五个个例的汽车制造商代表合作。在任意一个的案例中，汽车制造商和系统供应商的关系形成了分析的单元。五个供应商在相同的总工作项目（一个新的汽车平台开发）但是在不同的开发领域（发动机、内部、外部、电气系统和底盘）。这个研究布局使得在详细的水平下比较研究情况的发现。
在开始数据实证分析收集之前，进行一个文献研究探索得到了或多或少与影响供应商关系结果相关因素一个简单的列表。这个粗略的名单缩减在合作与来自汽车制造商的产品和工艺过程开发过程的从业人员。基于来自更早的供应商关系的经
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验，从业人员添加了相关的因素。这些讨论是有价值的。因为形势在现在的文献中不予考虑。
数据收集和分析目的是为了缩小和构成这个粗略经典关键因素形成一个因素的网络表。用到了几种数据收集的方法，24部分非结构化和部分涉及高度结构访谈,四个讨论小组和一个对话研讨会。
最初的受访者要求自由发表对于项目的观点，以及他们认为供应商合作的关键因素。给予他们关键因素的名单，然后让他们估价几个因素和以上因素（他们出现在这个项目、对于项目结果的重要性等）。
当所有组成员被采访后，他们被聚集到一块进行一个小组讨论（用亲和图，见例子，Bergman和Klefsj?,，1994），就在他们工作的地方进行了被参访人员心中通常情况下供应商参与产品开发成功的关键因素的鉴别。每一个小组讨论结束后都有一个因素各自重要性的排行图表。
来自访谈的结果和小组讨论被汇编并被提出对话研讨会，有被采访者和来自汽车制造商参加。每一个因素的相关性得以彻底地讨论。一个对话研讨会的结果是这些因素是主要的有效因素，并没有显示预期的战略意义的一些方面被发现。因此，进行了来自汽车制造商（产品开发和采购）和供应商代表部门经理的附加12个的访谈。这些访谈半结构化，让受访者可以添加以前没有考虑的因素。
5.实证研究结果
受访者之间的主要观点是，产品开发所获得业绩应该有供应商的贡献。但是，一致的意见是供应商的参与耗费更长的时间并且使管理比第一次预期的难度更大。在提出这些关键因素之前，将会讨论这些供应商的主要特征（见表2）。
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表2.五个供应商的主要特征
供应商A 供应商B 供应商C 供应商D 供应商E
由Kamath and Liker (1994)分类 成熟/（合伙人） 成熟/（合伙人） 成熟/（合伙人） 成熟/（合伙人） 成熟/（儿童）
早期与汽车 制造商的关系 否 是 是 是 是
市场占有率 全球 全球 全球 欧洲 欧洲/全球
协作经验（企业级） 广泛 广泛 广泛 有限 有限
通过Kamath和Liker（见表1），五个供应商中有四个(A-D)被视为成熟的，在一些尊称为合作者。供应商E通常被视为成熟的，而在一些地方，如涉及责任和产品复杂性，并不是那么成熟。这里应该提到供应商E的系统与汽车（汽车制造商一般都在公司内部）紧密相关。这可能已经影响到供应商的完全的设计责任的拥有权。更进一步说，关于供应商E的产品复杂性，组装非常简单（解释被视为不成熟）当该系统的开发更复杂时候。
五个中（A-C）三个拥有全球性的业务，以及来自产品开发协作的丰富经验。而其他两个供应商（D和E）主要是在欧洲竞争，并有着更有限的开发经验。虽然，最近有一个更大的全球供应商在收购供应商E.供应商A 依然是五个中对汽车制造商而言，唯一全新的。但是这五个个例在业绩上比没有多大差别，追溯到或是拥有全球业务或是供应商来自与汽车制造商早期的合作经验。
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