供应链期末复习资料

供应链期末复习资料 供应链

是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的

控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链管理

供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流、和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。

供应链管理与传统管理模式的区别

（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

（2）供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。

（3）供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现连接企业之间的往来。

长鞭效应的原因

需求预测修正；产品定价策略导致订单规模的变动性；分摊订货成本；补货供给期延长；短期博弈 缓解长鞭效应的策略

1信息共享，减少不确定性；2平滑产品需求， 减小变动性；3缩短提前期；4.战略伙伴关系，消除恶性激励；5.采用VMI 回购契约内容

契约规定，在销售季末，零售商可以以一定的价格把未销售的产品全部退还给供给商。回购是一种在不确定型需求系统协调中常见的契约方式，既是一种风险分担机制，又能起到激励订购的作用。 产品属性划分 1，功能型产品

满足基本需求（不随时间而改变）；市场需求相对稳定，需求量可预测；寿命周期较长；稳定性导致竞争激烈，从而边际利润很低。 例如: 日常生活用品,

啤酒, 饮料, 儿童纸尿布, 2，创新型产品

很短的寿命周期；不可预测的需求；变化多端；

高边际利润

1.推动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。（在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。） 拉动式供应链。拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。(在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。这种运作方式对供应链整体素质要求较高) PULL-PUSH边界点

推动战略：基于预测和补充零部件 是效益性供应链模式。 拉动战略：根据客户准确需求装配产品 是响应性供应链模式。 分析市场竞争环境

1，找到针对哪些产品市场开发供应链

2，分析市场特征,过程要向卖主,、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么？”、“他们在市场中的份量有多大？”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力 3，每一产品按重要性排列的市场特征 准时化采购

又称JIT采购，它是由准时化生产的管理思想演变而来的。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 主生产计划

主要是确定每一具体产品在每一具体时间内的生产数量。包括：进行产品出产进度安排等。主生产计划以具体产品为计划对象。

供应链的采购管理与传统采购管理的区别 从传统采购管理到供应链的采购管理差异体现在 1，从为库存而采购向为定单位采购转变。 2，从采购管理向外部资源管理转变。 3，从一般买卖关系向战略伙伴关系转变。 能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：

(1)为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这

也是能力平衡的传统作用； (2)能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据； (3)在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。 (4)在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。

CPFR（合作性计划、预测和补给）

CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高成本。 库存

是为满足未来需要而暂时闲置的资源。

案例分析

VMI（供应商管理库存）

是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。

特点：合作性;互利性；互动性；写意性。 实施VMI的好处

1，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。 2，供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。

3.改善用户自身的技术和信息系统。 4.降低成本和提高服务质量的需要。

5.提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。

6.资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。 VMI管理系统的原则

（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商与用户都要有合作精神，才能够较好的合作。 （2）是双方成本最小（互惠原则）。

（3）框架协议（目标一致性原则）

（4）连续改进原则。 使供需双方能共享利益和消除浪费 实施VMI方法

1.建立顾客情报信息系统，2.建立网络管理系统。 3.建立供应商与分销商的合作框架协议。 4.组织机构的变革。这一点很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。 VMI局限性

1、VMI中供应商和零售商协作水平有限； 2、VMI对于企业间的信任要求较高；

3、VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；

4、VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。

联合库存管理(JMI)

JMI是一种在VMI的基础上发展起来的，为了（克服VMI系统的局限性）和（规避传统库存控制中的牛鞭效应）的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式