他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，信息量大，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
建议：做好行为事件访谈的准备工作，一是在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深人的BEI技术、技巧方面的培训，以减小因访谈不力所带来的误差；二是提前2—3天通知受访者，并辅以访谈提纲和胜任力模型的相关资料，让其对访谈有所准备，知道谈什么。
第六步：资料整理、统计分析。
首先，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，然后，对其进行主题分析及编码，记录各种胜任力在报告中出现的频次，将编码所得到的数据进行汇总，对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级的差别运用SPSS或其它统计软件进行描述性统计和T检验，最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力，进而建立岗位的胜任力模型。胜任力模型中各胜任力因子的权重确定主要通过问卷调查和专家小组讨论法，先通过问卷调查要求被试对每个胜任力的重要性程度进行评价，以每个胜任力因子重要性程度的平均值作为依据，平均值大的因子在胜任力模型中占的权重大，反之，权重小；然后由建立胜任力模型的部门负责人组成的专家小组对统计出来的权重进行评价和修订，最终确定胜任力因子间的相对权重。
第七步：编制胜任力模型。
按照胜任力模型的结构编制模型，首先对提取出为的胜任力因子进行命名，虽然胜任力词典有相应的称谓，但不够贴近组织的文化，比如胜任力因子“忠诚”，可形象地描述成“忠诚于XXX（组织的名字）”。关于胜任力因子的定义可参考胜任力词典，但主要从行为事件描述抽象概化出来。胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，将后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完
整的胜任力因子。同样的方法编制其它胜任力因子，以构成一类胜任力模型。
第八步：验证胜任力模型。
对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效。
三、胜任力建模的辅助工具和方法
所谓辅助工具和方法，是指在建模过程中不占主导地位，但是它们对任何一种主导的建模方法都可以起到辅助作用，在适当的时机里使用它们，可以提高胜任力模型构建的效率和效果。辅助的工具和方法包括：标杆模型、胜任力辞典、问卷调查法、专题小组讨论法等。胜任力模型构建的各种方法有其不同的适用性和有效性，应根据企业的技术力量、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具。
1、标杆模型：收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任力模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任力，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。
2、胜任力词典：通用的胜任力词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形。同时也为专题讨论提供材料和参考。
3、调查问卷：调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。
4、小组讨论法：一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。
四、胜任力模型在企业人力资源管理中的应用
1、招聘和选拔工作。基于胜任力的员工招聘和选拔，依据的是该工作岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。根据岗位胜任力模型，对员工的价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出相应的选用决策。基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。
2、绩效考核。岗位胜任模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及岗位胜任模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
3、培训管理。培训的目的与要求是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，分析真正导致绩效差距的能力缺陷，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，提高培训的针对性和契合性，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
4、薪酬管理。根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，提供职位的轮换和晋升，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。
5、员工职业生涯规划。胜任力模型通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，并且提供了员工胜任力的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础，帮助员工了解个人需求与行为特征，设计个人特征的职业规划，制定出切实可行的发展目标和发展路径。
未来的组织将强调培养员工胜任力，获取、使用、激励和开发员工胜任力成为组织人力资源管理的核心。因此加强胜任力模型的开发和应用，为优化人力资
源管理奠定基础，将员工胜任力整合成组织胜任力，进而获得组织竞争优势的、竞争对手不可复制的核心胜任力。
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