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高
模块化供应链 （Ⅲ） 柔性供应链 （Ⅳ） 成本1.2.1 汽车制造商与供应商关系研究
汽车工业是一个复杂的网络关系，在原料供应商，二级部件供应商，一级部件供应商，汽车制造商，分销商，顾客所构成的网络中，汽车制造商一般都是处于核心企业的地位。
汽车行业的供应管理也许是所有产业中最复杂的一个，多种原因造成了这种情况：
①汽车包括十万种零件，有效的供应管理是一个艰巨的任务。零部件的材料的供应、供货进度与运输的管理是否良好，决定了整车厂是否能够成功的进行生产管理。
②汽车产品的开发需要供应商的协助。而供应商的开发能力资源是有限的，当一个供应商同时为多个顾客服务，它的开发资源往往不足。供应商开发能力资源的优先权获取是由整车厂的影响力和与供应商的关系决定的。
③世界汽车行业产能过剩，竞争激烈。而外购件约占一辆轿车的价值的60％，因此，获得具有合理价格的零部件是整车企业生存的关键。
[4]
刚性供应链 （Ⅰ） 延迟供应链 （Ⅱ） 低 低 定制水平 高 [3] 图2 基于成本与定制水平组合的供应链类型
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1.2.2 供应链管理方法
供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。 常见的供应链管理方法： 快速反应（QR）
快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。
有效客户反应(ECR)
有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 1.2.3 供应链管理与优化的方法[5]
供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。 所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。 比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运行良好的软件，对你来说，植入的就
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是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。
“应用供应链不同方法的案例”：
（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的；
（2）壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从而优化了它的供应链；
（3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度；
（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。
（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。
供应链 管理 的四 大支 点 ·以顾客为中心 ·相互协作的双赢理念 ·强调企业的核心竞争力 ·优化信息流程
图3 供应链管理四支点
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1.3 VC公司的SWOT分析
在以上分析的基础上，可以根据企业的得分来判定企业属于何种类型，如下图：
机会
由稳定型向发展型 Ⅱ Ⅰ 发展战略型 内部劣势 内部优势
威胁
图4 SWOT战略选择图
紧缩型战略 Ⅲ Ⅳ 多角化经营战略 综合分析VC公司内外部环境，可见VC公司现处于多角化经营战略。 1.3.1 内部环境分析 优势—Weaknesses
VC公司实力强，占据中国市场时间长久，了解消费者需求，管理经验丰富，在消费者中具有广泛的知名度，公司地理位置优越，职能部门齐全，产品品种齐全，覆盖面积广，市场占有率居行业之首，产品技术含量高，质量优良，深受消费者好评。拥有庞大的零部件供货网络以及宽广的销售渠道，业务量稳步增长。 劣势—Weaknesses
对市场和竞争对手不够了解，甚至对自己的供应链也不够了解，需求预测不够准确，生产计划不断波动，导致供应商不能及时满足其需求，生产部门的生产能力不能合理利用，形成“牛鞭效应”，更出现了库存过高的同时还存在缺货现象，零部件的采购期长短不一，“集成”订货方式落后，供应链管理职能不够明确，第三方物流公司数量多、规模小，造成了高成本、低服务。 1.3.2 外部环境分析
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