21论威廉·大内的Z理论的主要观点。
大内分析了美国企业和日本企业各自的特点：美国：短期雇佣、迅速的评价和升级、专业化的经历道路、明确的控制、个体的决策过程、个人负责；日本：终身雇佣制、缓慢的评价和升级、非专业化的经历道路、含蓄的控制、集体的决策过程、集体负责；通过对比日美两国的企业特点，大内借鉴日本的经验，把Z理论运用到美国企业中。大内提出，他主张以坦白、开放和沟通作为基本的原则来实行民主管理。Z型组织的特点是：①实行长期或终身雇佣制，使员工与企业同甘苦、共命运；②对员衽长期考核和逐步提升的制度；③培养适应各种工作环境的多专多能的人才；④合理过程既运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；⑤采取集体研究与个人负责相结合的决策方式；⑥树立牢固的整体观念，员工之间平等对待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
22论迈克尔·哈默提出的九大企业行动纲领及其启示
一、让客户觉得与你做生意是件很容易的事情。这就意味着要以客户为企业的经营导向，从
客户角度来看待交易环节上的所有问题。
二、客户最关心的不是公司生产的产品或服务本身，而是产品或服务能为他们带来的价值。
也就是说，在客户眼里，企业存在的目的就是给客户创造价值，为他们提供效用。 三、创建实施业务流程的企业。在客户经济时代，没有公司可以依靠市场的永远增长维持自
己的效益。谁掌握了业务流程管理这个法宝，谁就能够长期立于不败之地。 四、用业务流程的强大力量驯服混乱无序这头猛兽。弄清出类拔萃的产品和英雄式人物到底
能起什么作用；用业务流程的力量调节员工的创造力；通过详细的业务流程设计使改革釜以重复进行；不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突；坚决推行规范化和通力协作的进程；承认并非每个员工都会接受这种做法。
五、将管理建立在测定工作的基础上。将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作
的一部分；抛弃从过去继承下来的测定数据；开发出能将全部目标与可控制的特定事物相关联的业务模型。
六、结束组织图的僵化管理做法。抛弃独立设置部门并由经理自主经营的理念；重新将经理
定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对这些任务实施完全控制的人；制定管理团队和公司的规则；教会经理首先应考虑公司的需求。
七、为了最终客户的利益而分销，而不是向最终客户推销。使客户以最小的代价得到最大的
价值，这是头等重要的工作；将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体。 八、公司之间业务流程的再造与整体化。通过公司之间业务流程的再造，根除额外的管理费
用、成本及存货的剩余源；使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化。
九、强化极具进取性的整合构想。不要把自己看做是自我供给的公司，而是应该视自己为密
切合作以为客户创造价值的、拓展了的公司企业的一部分；以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司。
25论平衡计分卡的组织协同原则。
平衡计分卡包括四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面。通过每个层面的目标、指标和行动方案将组织的使命、价值观、愿景和装了转化为现实，因此在确定目标和指标时必须对照组织的使命、核心价值观、愿景和战略，确保目标和指标的协调一致。平和积分卡还是一种沟通工具，四个层面的目标是因果关系链条，是五行资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。
26论孟斯特伯格对人的行为和心理研究的主要成果及重要意义。
主要成果:第一,最合适的人,即研究工作对人们的要求,识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心里特典,将心理学的试验方法应用在人员选拔、职业指导和工作安排方面。第二，最合适的工作，研究和实际适合人工工作的方法、手段和环境，以提高工作效率。第三，最理想的效果，即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用。研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性
意义：追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件，提高企业的经济效益。选择适应工人体力、心里特征的工作条件，不仅是企业发展的重要因素，也是减少工人和雇主矛盾冲突的重要条件。
27论现代管理理论产生的历史背景和原因。 1) 在20世纪40年代，由于工业生产的机械化、自动化水平不断提高以及电子计算机进入
工业领域，在工业生产集中化、大型化、标准化的基础上，也出现了工业生产多样化、小型化、精密化的趋势。另一方面，工业生产的专业化、联合化不断发展，工业生产对连续性、均衡性的要求提高，市场竞争日趋激烈、变化莫测，即社会化大生产要求管理改变孤立的、单因素的、片面的研究方式，而形成全过程、全因素、全方位、全员式的系统化管理。
2) 第二次世界大战期间，交战双方提出了许多亟待解决的问题，如运输问题、机场和港口
的调度问题、如何对大量的军火进行迅速检查的问题，等等，都涉及管理的方法。 3) 科学技术发展迅猛，现代科学技术的新成果层出不穷。 4) 资本主义生产关系出现了一些新变化，由于工人运动的发展，赤裸裸的剥削方式逐渐被
新的、更隐蔽、更巧妙的剥削方式所掩盖。新的剥削方式着重从人的心理需要、感情方面等着手，形成处理人际关系和人的行为问题的管理。
5) 管理理论的发展越来越借助于多学科交叉作用。经济学、数学、统计学、社会学、人类
学、心理学、法学、计算机科学等各学科的研究成果越来越多地应用于企业管理。 28论西肖尔的组织绩效理论的主要观点。
1、认为，组织的目标是多种多样并相互矛盾的，他们的重要性也是不同的。但是，不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的。将各种衡量标准以什么样的方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种特定的、可操作的模式。他将衡量企业组织效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔形的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。
2、评价标准的分类：西认为要评价各种评价标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。区分为：目的手段、时间手段、长期与短期、硬指标与软指标、价值判断。
3、指标层次体系：全面评价企业经营活动，要考虑以下三个方面：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；第二，由若干项短期指标衡量的短期经营也就，这些指标通常代表着经营成果，可以由其资深的数值加以判断，将它们综合为一组指标后，翻译组织最终经营情况；第三，许多从属性的低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。 4、行为学标准的特征：行为学方面的标准与许多非行为学标准之间，具有某种稳定的关系。这种关系对各个不同的组织来说，具有某种程度的相似性，在某种程度上对于所有或相当多的组织都是共同的、普遍适用的。行为学标准的主要作用在于能改善硬指标对将来可能发生的变化所做出预测。
5、可供选择的理论方法：第一，理论方法主张，要想实现其长期目标，必需连续不断满足9项基本要求或解决9种基本问题。第二，以组织的领导人或经理人的个人价值观念出发。
30论卡斯特和罗森茨韦克的系统管理理论的主要观点。 1) 组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的
分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。
2) 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发
展同时受到这些组成要素的影响，
3) 可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是
各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。 31论爱迪斯的企业生命周期理论的主要观点。
爱迪斯认为，企业组织和生命有机体一样，具有过顶的生命周期，及生长、成长、老火、死亡。组织体系随着生命周期不断演变的时候，将会展现出可以预测的行为模式，在迈向新生命阶段是，组织体系都将面临某种阵痛。此时组织若能通过程序的制定以及有效的决策来攻克难关，促成转型的成功，则所面临的问题均属过渡性的正常现象；反之，如果组织只是一味地走老路，那么更多的一场问题将随之而来，而且一再重复，将妨碍组织的发展。 企业的成长与老化同生物体一样，主要通过灵活性和可控性两大因素之间的关系来飚戏那。规模和时间都不是引起企业成长和老化的原因。成长意味着具备了处理更大、更复杂的问题的能力；老化意味着处理问题的能力降低了。成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段，这样企业才能成长并成熟起来。去面对下一个生命阶段的问题。
32论沙因关于组织文化的主要观点。
定义为：一种一本假设的模型——个群体文化在处理外部适应于内部聚合问题的过程中发明、发现和感受相关问题的正确方式。
三个层次：也就是所谓的“睡莲模型”。第一层次是组织文化的外在表现形式，是人们所能接触到和感知到的组织文化，包括组织的结构和各种制度、程序等；第二层次是组织公开唱道的价值观，这些价值观渗透在组织的使命、远景、行为规范里面；第三层次包括各种被视为理所当然的、下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境中十一行为与反映的无意识的基本假设，是组织文化中最重要的基础。这三个层面的要素经过整合，形成了有机统一的组织文化。
五个维度：第一，人与自然的关系；第二，现实与真实的本质；第三，人性的本质；第四，人类活动的本质；第五，人际关系的本质。这五个方面始终处于一种发展和波动状态，文化不是一个静止的事物。
三个阶段：第一阶段“诞生和早期发展”阶段；第二阶段是“组织的中年时代”；第三阶段是“组织成熟”阶段；在文化发展的每一阶段都需要一个不同的改变方式。如果希望文化的影响可以支持企业的战略，沙因认为要在五个方面达成一定水平的公式：核心使命和根本任务、目标、完成任务的手段、如何衡量进度以及如何补救和修复战略。他认为完成文化的改变是个巨大的挑战，一个处于强大文化中、位置牢固的总经理经常会发现完成这一个目标已经炒糊了他们的能力范围。
29论伯法的管理科学理论的主要思想。
管理应借助数学模型与程序来表达计划、组织、控制和决策等活动，以求得最佳解决方案，实现企业经营目标。认为组织是由\经济人\组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤。它们的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。
33论约翰·邓宁的国际生产折中理论的主要观点。 427
1977年，邓宁在提出国际生产折中理论，1981年对折中理论又进行进一步阐述，他认为以往的理论只能对国际直接投资做出部分解释，并且他们无法将投资理论与贸易理论结合起来，客观上需要一种折中理论。邓宁建立的所谓国际生产折中理论是对西方经济理论中的厂商理论、区位理论、产业组织理论等进行兼容，并吸收了国际经济学中的各派思潮，创立了一个关于国际贸易、对外直接投资和非股权转让三者一体的综合理论。
在这一理论模型中，邓宁给出了导致境外直接投资行为的三组基本变量：企业资产所有权优势、内部化优势、区位优势，一个企业必须同时具备这三个条件才能从事境外直接投资。一、所有权优势：一个国家的海外活动可能有两种形式，一种是出口或进口制成品，另一种是直接在海外从事生产活动。
二、内部化优势：指跨国公司通过对外直接投资将其资产或所有权内部化过程中所产生的优势通过内部化转移给国外子公司，可以比通过交易转移给其他企业获得更多的利益。
三、区位优势：是东道国拥有的优势，跨国公司只能适应和利用这项优势。一是东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势；二是东道国的政治经济制度。
34论霍夫斯泰德的文化差异理论及其在管理上的应用。 430
1、霍夫斯泰德认为文化是一个群体的成员赖以区别于另一群体成员的共同思维方式，价值观则是文化的基石。他把文化比喻为洋葱：最外面的一层被称为象征物，如服装、语言、建筑物等。第二层是英雄人物性格。在一种文化里人们所崇拜的英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格。第三层是礼仪，每种文化里对人和自然的独特表达方式。最里面一层是价值观。人们相信什么是真善美的抽象观念，也是文化中最深邃、最难理解的部分。
2、文化差异的五个维度。
（1）不确定性规避：不确定性规避是人们对一种模糊不清的情况和没有能力预测但将来有可能发生的事件的感受程度。
（2） 男性化-女性化：男性主义者强调生活数量，这种文化的特征是过分自信和注重物质成就，女性主义强调生活质量，这种文化中是人与人之间的关系。
（3）个人主义和集体主义：个人主义指一种松散结合的社会结构。人们只关心自己或亲属的利益。集体主义，是一种紧密结合的社会结构特征。人们希望自己所归属的群体中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。
（4）权力距离：关心的是一种文化如何处理层级性权利关系尤其是权利分配的不平等问题。 （5）短期倾向-长期倾向：表示一个民族是追求长期还是短期利益。
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