华为公司管理者培养实操

华为公司管理者培养实操

作为国内每年获得专利数量最多且2014年实现460 亿美元销售额的华为技术有限公司，无疑在市场、技术两个领域同时具备世界级竞争实力。科技企业的内部管理是推动其技术与市场双元组织能力最终形成的关键要素。企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。任正非也始终强调“在大机会时代，千万不要机会主义”，要踏踏实实做好内部管理。企业内部管理水平的提升，离不开高质量的管理人才队伍建设。合益集团最近公布的“最佳领导力培养公司”（BCL）评选结果显示，2014 年中国最佳领导力培养公司Top3 里华为公司位列第二。

那么，作为推动组织创新管理的关键要素之一，华为各条战线上的“将军”究竟是如何产生的？

实践篇：“将军”的成长历程

2014年，华为公司销售额达460 亿美元，实现超过15% 的增长。2015年初，华为轮值CEO 胡厚崑发表了新年贺词，提出未来将是一个全联接的世界，“做全联接世界的使能者，是华为在这个最好时代的最佳角色。”然而，华为高层领导清晰地认识到，组织管理能力是满足未来使命和业务增长需要的关键要素。任正非早就指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”而在2015 年贺词中，提升组织管理能力被明确视为华为未来的战略重点：“我们要使组织运行更灵活机动、响应速度更快；我们的管理运作要从以功能为中心向以项目为中心转变；我们要推进管理变革，提升运营效率??”

华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：

一、基层历练阶段：“将军是打出来的”

对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。那么：

1、基层员工如何实现晋升？

与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。正如任总在2013 年EMT 办公例会的讲话中称，“苗子是自己窜出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。”

2、选拔的标准是什么？

基层经验与成功的实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。”“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。”因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织，“扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气。”

二、训战结合阶段：干部的“之”字形成长

“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。”

有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力”。

人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。

1、循环轮换

在训战结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”“之”字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”

各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。

任正非同时也强调干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。“比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”

2、赋能培训

训战结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华大通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称

“青训班”）和一线管理者培训项目（First-LineManager Leadership Program，简称“FLMP”）。

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管事：项目管理——青训班

项目管理是华为公司管理的基本细胞，被视为是公司最重要的一种管理。任正非说过，“美军从士兵升到将军有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。

以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标的“青训班”，其覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，旨在为公司未来以项目为中心的科学管理奠定基础。青训班项目并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。

表一：华为大学“青训班”项目

赋能环节 1. 网课自学 2. 课堂演练 3. 项目实践 4. 结业答辩

概述

学员通过自学初步掌控项目管理的基本环节和理论知识点。

5天实践，模拟组建项目管理团队，采用一线真实案例进行模拟训练，辅以讲师点评，以达到“训练完就能上前线打仗”的效果。

走上战场，“脱岗”到一线交付项目中实践2个月，承担项目管理过程中的一个关键角色，并尽量安排学员跨岗实践。

学员参与答辩评估，结业成绩由人力资源部门备案，为其日后岗位晋升提供参考。

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管人：从骨干到管理者的转身——FLMP

对于一个志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。随着公司业务发展，新任干部持续上岗，如何使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？