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整理管理
整理管理的主要活动： 1.分析和理解范围
2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划
4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 整理管理的过程 项目启动
制定初步的项目范围说明书 制定项目管理计划 指导和管理项目的执行 监督和控制项目 整理变更控制 项目收尾
编制项目计划的流程 明确目标
成立初步的项目团队 工作准备与信息收集
依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化 项目经理负责组织编写项目计划 评审和批准项目计划
获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 监督和控制项目的方法 项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 范围管理
项目范围管理的过程 编制范围管理计划 范围定义
创建工作分解结构 范围确认 范围控制
编制范围管理计划的工具和技术 专家判断
模板、表格和标准
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范围定义的工具和计划 产品分析
识别出多个可选的方案 专家判断法
范围控制的工具和技术 偏差分析 重新制定计划
变更控制系统和变更控制委员会 配置管理系统
项目范围变更产生的原因 项目外部环境发生变化
项目范围的计划编制不周密详细
市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案 项目实施组织本身发生变化
客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 进度管理
项目进度管理的主要过程 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度表 进度控制
工作分解的主要用途
WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具 WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据
WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具 项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）
活动定义的主要方法和技术 分解 模板
滚动式规划 专家判断 规划组成部分
活动资源估算的主要方法和技术 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算
活动历时估算的主要方法和技术 专家判断
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类比估算 参数估算 三点估算 后备分析
制定进度计划的主要技术和工具 进度网络分析 关键路线法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件 应用日历
调整时间提前与滞后量 进度模型
项目进度控制的主要技术和工具 进度报告
进度变更控制系统
绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI） 项目管理软件 偏差分析
进度比较横道图 资源平衡
假设条件情景分析 进度压缩
制定进度的工具 成本管理
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。 项目成本管理的主要过程
制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准 成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本
成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准 成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更 项目成本失控原因 1)对工程项目认识不足
对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高
项目设计和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费 2)组织制度不健全 制度不完善 责任不落实
项目经理领导督查不力 3)方法问题
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缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制
缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用
缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结 4)技术的制约
由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符 项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加
项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15% 项目估算的主要步骤
识别并分析成本的构成科目
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 成本估算的工具和技术 类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算 项目管理软件 供应商投标分析 准备金分析 质量成本
项目成本预算的特征 计划性 约束性 控制性
编制项目成本预算应遵循的原则 项目成本预算要以项目需求为基础
项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标 项目成本预算要切实可行 项目成本预算应当留有弹性 项目成本预算的工具与技术 成本汇总 准备金分析 参数估计 资金限制平衡
项目成本控制的主要内容
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对造成成本基准变更的因素施加影响 确保变更请求获得同意
当变更发生时，管理这些实际的变更
保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差 准确记录所有的与成本基准的偏差
防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 就审定的变更，通知项目干系人
采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 成本控制的工具与技术 成本变更控制系统 绩效衡量分析 预算技术 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理 质量管理 质量管理流程 确定质量标准体系
建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。 对项目实施进行质量监控
要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。 将实际与标准对照
把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。 纠偏纠错
项目质量控制（QC）的基本步骤 选择控制对象
为控制对象确定标准或目标 制定实施计划，确定保证措施 按计划执行
对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较 发现并分析偏差
根据偏差采取相应对策 人力资源管理
项目人力资源管理过程 项目人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理
处理人际关系的技能
领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能
授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能 团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能
绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能
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