最为困难的就是制订战略规划。最为重要、％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、90
“战略制胜”企业的经营已经进入了战略已经成为企业取得成功的重要因素，可见， 的时代。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖战略需要健全的组织结构来保证实施。结构：
以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、
再把职位综合到就是将企业的目标任务分解到职位，信息等组织要素的有效排列组合方式。
组织结构由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。部门，
组织结构必须与战略相协不同的战略需要不同的组织结构与之对应，是为战略实施服务的，
年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已5O 世纪2O调。如通用电气公司，在
年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却6O经开始从事大规模经营的战略。到了
企业重新设计了组织结构，年代初，7O在影响了利润的增长。造成多种经营失控，跟不上，
种经营， 采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多
它是企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，由此看出，利润也相应地得到了提高。
两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组另外，企业战略贯彻实施的组织保证。
常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经这些企业中上层的管理人员尤其少，织特点， 营上百亿美元的事业。
而实际上各项制度又是企业精企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，制度：
应制定与战略思想相一致的制度体系，在战略实施过程中，所
以，神和战略思想的具体体现。
要防止制度的不配套、不协调，公司3M更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的
，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪3M的创新制度，在
如果产品打入市即使开始他只是一个生产一线的工程师，酬自然会随着产品的成绩而改变，
他就可以成为产品如果产品的年销售额达到五百万美元时，就可以提升为产品工程师，场，
线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
、软件要素分析2
他们让生产部杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，风格：
门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
只有企业的所有员工都领会了这种思由于战略是企业发展的指导思想，共同的价值观：
战略研究不能只停留在企业高层因此，战略才能得到成功的实施。想并用其指导实际行动，
而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个管理者和战略研究人员这一个层次上，
战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全
这齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。统一企业成员的意志和欲望，体员工的热情，
使企业的所有成员都能够理解它、要通过各种手段进行宣传，就需要企业在准备战略实施时，
日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导并用它来指导自己的行动。掌握它，
层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去战略实施还需要充
分的人力准备，人员：
的一个重要原则就是尊重个人，并且IBM实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
都是产生效能的源泉。所他们坚信员工不论职位高低，花很多时间来执行这个原则。因为，
企业在做好组织设计的同时，以，将他们培训好，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，
使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应并加强宣传教育，分配给他们适当的工作， 的思想观念和工作作风。
技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松
譬如在运动场上驰骋的才能成为优秀的人才，每个人都要经过严格的训练，下幸之助认为，
是长期在生理和精神上严格不是凭空而来的，但他们惊人的体质和技术，健将们大显身手，
训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
个要素能7只有在软硬两方面要全面考虑企业的整体情况，在企业发展过程中，因此，
够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
三四矩阵
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的， 位。
生存者。参与者、领先者、参与市场竞争的参与者一般分为三类，在一个稳定的竞争市场中，
以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、15%优胜者一般是指市场占有率在
之间的企业，这些企业虽然不能对15%～5%产量等方面；参与
者一般是指市场占有率介于
市场产生重大的影响，生存者一般是局部细分市场填补但是它们是市场竞争的有效参与者；
。5%者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于
最有实力而在这三个企业之中，企业的数量绝对不会超过三个，在有影响力的领先者之中，
的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，1比2）在任何两个竞争者之间，1
这是一个通过观察都显得不切实际而且得不偿失。无论哪个竞争者要增加或减少市场份额， 经验性结论。 的出动
但是这也是经验性结论，就不可能有效参与竞争。，1/2市场份额小于最大竞争者的）2
不难从经验曲线的关系中推断出来。
每个竞争者的市场份额都是紧随其上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：通常，
1.5后的竞争者的 。1/4倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的
它并没有经过严格的证明。但是这个规则“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，
倘若两个竞争者成本是市场份额的函数。的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，
谁就能同时取得在产量和成本两谁能提高相对市场份额，那么，拥有几乎相同的市场份额，
个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，
最有可能受到伤害然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，可能得到的好处却反而少了。
的却是市场中最弱下的生存者。
管理要素分析模型
信息技术和业绩组织架构、业务流程、管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、
首先要基于对企业的在管理要素的分析模型中，如下图，评价各管理要素之间的相互关系。
就在明确企业的经营战略之后，而后再提出企业的经营战略。市场环境和行业环境的研究，
而绩效评价组织架构和信息技术几个维度来保证企业的发展战略，应该从企业的业务流程、
则是对企业战略实现的程度进行检验和衡量。
价值链咨询模型
价值链咨询模型把企业的经价值链咨询模型时在波特的价值链模型基础上进行的改进。
决策层对企业的经营方向和资源配置进行管理层和运营层。决策层、营管理分为三个层次：
决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率
生产到销售和服务的诸多环节。而企业的运营层则涵盖了企业从采购、和成本费用进行控制；
这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。
学习曲线理论
是美国波士顿顾——）learning curves又称做学习曲线（—— curves)”(experience“经验曲线
它是指随着时间的推移，年提出的，1966于）Bruce Handersen（韩德森*问公司创始人布鲁斯
经验积累乃至感情会越来越深，成员对所从事的岗位或工作的熟悉程度、从而有利于改进工
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