第一部分 工程招投标和合同管理
一、报价模式:
1、清单投标(单价包干、总价包干):清单描述很重要 2、定额投标(预算总价、费率投标 ):定额的理解 二、投标调整策略(邀约、承诺)
三、合同的概念:狭义和广义(文件解释顺序) 四、合同计价模式:
1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同) 2、可调价合同 3、成本加酬金合同
五、合同收入的组成:(图表)
直接费(直接工程费+措施费)+间接费(企业管理费+规费)+利润+税金+预留金
1、清单综合单价组成形式(工料单价、清单综合单价) 2、取费基数有差异(人材机、人+机;不能简单累加) 3、甲供材应参与取费
六、合同文字理解的拓展(不能想当然或思维定势): 1、工行配合费 2、信用社配合费 3、康宁钢构层高
七、总包服务费(总包管理费和总包配合费):(费用定额) 1、总包管理费—管理协调—针对业主 2、总包配合费—实质投入—针对分包 3、重在理解区别、关键看合同约定
第二部分 成本内控—节流降本增效
一、项目成本的组成:
专业分包费用(商务部)+人工费(商务部)+材料费(物资部)+机械费(商务部)+其他直接费(财务部)+间接费(财务部) 二、分包结算管理:
1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式(土方、防火)、材料领用、工程量计算规则(吊顶、门窗)
2、工长开工要规范:部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制
严格执行分包合同,合同范围之内严禁额外开工,对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。 审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度,减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外,还要加强对外结算管理。
3、分包结算月结月清(分包结算管理现状分析)
坚决落实分包结算月清月结制度,商务管理部今年要牵头相关部门,拿出有力措施确保此项制度落实,坚决堵住分包结算管理漏洞。
三、物资管理
1、物资采购计划—准确、科学、合理 2、采购价格控制—集中采购
3、进出场控制—验收环节(班子抽查) 4、过程消耗控制(主要消耗指标统计表)
.主材消耗预算量过程对比分析(案例讲解:主材消耗对比)
.周材摊销费用(反映现场进度)
.专项目标责任状(钢筋专项责任状、料具损耗)
试点推进项目责任成本下沉工作,特别要落实钢筋专项责任成本下沉,重新界定钢筋人员岗位职责,明确控制指标和责任,强化考核奖罚。
四、机械费用控制 1、设备选用方案
2、设备租赁采购方案(地泵租赁方式) 3、设备进场时间控制 五、向管理要效益
1、事先策划:施工方案(外架创优)、分包模式(料具扩大分包到劳务队伍)
2、工期和成本:每月固定支出 3、过程控制:三不管理要求 六、成本分析程序和要求 1、成本分析工作推进过程 2、三算对比(各项对比的意义)
责任成本VS实际成本:反映的是过程内控成果 合同收入VS责任成本:反映的是一次经营成果
合同收入VS实际成本:反映的是盈亏,即一次经营成果+二次经营成果(过程内控成果+商务策划成果)
3、责任成本的确定:首先应动态调整原测算责任成本,当期责任成本应根据形象进度,从动态调整后总责任成本中分解,不得直接根据分层预算确定当期责任成本,否则无法分析责任成本和项目效益情况的变化
4、统一分析节点:预算编制合同收入和责任成本,财务统计汇总实际成本,并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认
5、预算按照实际成本组成的原则,分解合同收入和责任成本,并与实际成本一一对应(口径统一、分解细致)
6、分析收据、查找原因、改进提高(成本分析案例) 7、当期效益和工程整体同步分析(建造合同要求)
完善《项目目标责任管理办法》。严格责任成本评审程序,在确保客观准确的基础上,建立责任成本动态调整及审批制度,使责任成本既反映成本变化的情况,又能落实项目成本管理的责任考核。
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