第一部分 工程招投标和合同管理
一、报价模式：
1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要 2、定额投标（预算总价、费率投标 ）：定额的理解 二、投标调整策略（邀约、承诺）
三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序） 四、合同计价模式：
1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同) 2、可调价合同 3、成本加酬金合同
五、合同收入的组成：（图表）
直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金
1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价） 2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加） 3、甲供材应参与取费
六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）： 1、工行配合费 2、信用社配合费 3、康宁钢构层高
七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额） 1、总包管理费—管理协调—针对业主 2、总包配合费—实质投入—针对分包 3、重在理解区别、关键看合同约定
第二部分 成本内控—节流降本增效
一、项目成本的组成：
专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部） 二、分包结算管理：
1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）
2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制
严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。 审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。
3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析）
坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。
三、物资管理
1、物资采购计划—准确、科学、合理 2、采购价格控制—集中采购
3、进出场控制—验收环节（班子抽查） 4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表）
.主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）
.周材摊销费用（反映现场进度）
.专项目标责任状（钢筋专项责任状、料具损耗）
试点推进项目责任成本下沉工作，特别要落实钢筋专项责任成本下沉，重新界定钢筋人员岗位职责，明确控制指标和责任，强化考核奖罚。
四、机械费用控制 1、设备选用方案
2、设备租赁采购方案（地泵租赁方式） 3、设备进场时间控制 五、向管理要效益
1、事先策划：施工方案（外架创优）、分包模式（料具扩大分包到劳务队伍）
2、工期和成本：每月固定支出 3、过程控制：三不管理要求 六、成本分析程序和要求 1、成本分析工作推进过程 2、三算对比（各项对比的意义）
责任成本VS实际成本：反映的是过程内控成果 合同收入VS责任成本：反映的是一次经营成果
合同收入VS实际成本：反映的是盈亏，即一次经营成果+二次经营成果（过程内控成果+商务策划成果）
3、责任成本的确定：首先应动态调整原测算责任成本，当期责任成本应根据形象进度，从动态调整后总责任成本中分解，不得直接根据分层预算确定当期责任成本，否则无法分析责任成本和项目效益情况的变化
4、统一分析节点：预算编制合同收入和责任成本，财务统计汇总实际成本，并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认
5、预算按照实际成本组成的原则，分解合同收入和责任成本，并与实际成本一一对应（口径统一、分解细致）
6、分析收据、查找原因、改进提高（成本分析案例） 7、当期效益和工程整体同步分析（建造合同要求）
完善《项目目标责任管理办法》。严格责任成本评审程序，在确保客观准确的基础上，建立责任成本动态调整及审批制度，使责任成本既反映成本变化的情况，又能落实项目成本管理的责任考核。
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