两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或
行为上的矛盾。 冲突和竞争：冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
二、冲突的积极方面和消极方面（冲突观念的演变）
关于冲突对群体行为的影响，存在着以下三种主要观点：
第一，冲突的传统观点（20世纪30年代至40年代），这是冲突的早期观点，它认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突是有害的，是应该避免的。
第二，人际关系观点（40年代至70年代中叶），这种观点认为，冲突是任何群体与生俱来，不可避免的结果，但它并不一定是有害的，存在着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性，这种观点认为要接纳冲突，使它的存在合理化。 第三，相互作用观点（70年代以后），这种观点代表当代思想，认为冲突可以成为群体内的积极动力，某些冲突对于群体的有效工作和不断创新是必不可少的。这一理论的主要贡献在于：鼓励冲突，即鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力。
（一）冲突的积极作用
首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。
其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。
再次，冲突可能形成一种竞争气氛，促使员工振奋精神，更加努力。
（二）冲突的消极作用
首先，冲突可能分散资源。组织的资源不是主要 用来实现既定目标上，而是
消耗在解决冲突上。
其次，冲突有损员工的心理健康。
再次，冲突可能对整体效率产生不良影响。
三、冲突的来源
（一）沟通因素
大多数冲突都是起因于组织沟通不良。 （二）结构因素 1、组织规模
组织规模越大冲突也越大。 2、参与
下级参与程度越高，冲突水平也就越高。 3、直线机构和参谋机构
冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。 4、奖酬制度
奖酬制度也很容易引起冲突。 5、资源相依性
在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。 6、权力原因
组织中权力的分布也是冲突的来源。 （三）个人行为因素
个人之间的差异也是冲突的来源。
四、冲突的管理
（一）减少冲突的策略
1、设臵超级目标
用一个新的较高层次的目标，将原来的冲突目标淡化，引导他们共同对外，缓和解决原来的矛盾冲突。 2、采取行政手段
管理者改变组织结构；设臵综合领导；向上级申诉，由上级仲裁。 3、处理冲突的二维模式
美国行为学家托马斯从合作和坚持（独断）两个维度研究冲突处理问题，提出五种冲突处理倾向模式。
回避型方式：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方利益。 竞争型方式：与对方激烈竞争，坚持己方利益要求。
体谅型方式：愿意满足对方的利益而对己方利益不甚坚持。 妥协型方式：既不偏于坚持也不偏于合作的极端。 合作型方式：最大可能满足双方的愿望
（二）引起冲突的策略
1、委任态度开明的管理者 2、鼓励竞争
通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，增进竞争。 3、重新构建组织
变换组织成员（制造鲶鱼效应）、调动人事及改变沟通路线等。
第五节 团队管理
一、团队的概念
团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。
团队与一般意义的群体在绩效、责任、目标、技能方面都存在明显的区别。
绩效：群体的绩效是个体绩效的简单相加；团队的绩效是团队成员共同的工作结果。
责任：群体成员只对个人的工作结果负责；团队成员要为共同的工作结果负责。 目标：群体成员有共同目标；团队成员不仅有共同目标，而且还要对这个目标作出承诺。（三叶草和昆虫） 技能：群体成员的技能有时相同，有时不同；团队成员的技能通常是互补的。（决策、执行、协调、监督评估）
协作性：协作性是群体和团队最根本的差异， 群体的协作性可能是中等程度的，
有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
二、团队的类型
按照团队存在的目的和形态可以把团队划分为： 问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能型团队
问题解决型团队：
一般由来自一个部门的5-12人组成，他们每周用几个小时的时间就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。（质量圈）
自我管理型团队：
通常由10-15个人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。
跨职能型团队：
这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。跨职能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
三、团队角色
成功的团队必须包含担任不同角色的人。团队成员角色可以分为八种：
? 开拓者（创新者）：发起创造性的想法 ? 造型师(推进者）：支持拥护被提出的想法 ? 主席(协调者）：分配任务，协调团队成员关系 ? 企业员工（实干者）：使团队成员务实
? 资源调查者（信息者）：收集市场和专业信息 ? 监控者（监督者）：监督成员遵守规则
? 团队成员（凝聚者）：促进成员的相互合作 ? 完成者（完善者）：挑剔，追求完美
四、创建成功的团队应注意的问题
（一）澄清团队使命和目标
（二）选择合适的团队成员（技能、意愿、团队精神） （三）要有清晰的行为规则（领导者要以身作则） （四）设臵适当的绩效评价与奖酬体系 （五）创造相互信任的团队氛围 （六）保持团队的开放与创新
第五章 非正式组织及其行为
学习目标
理解非正式组织的特点和类型 理解权力的基础
了解正式权力和非正式权力的区别 理解正式沟通和非正式沟通
明确对待非正式组织的正确态度
主要内容
? 第一节 非正式组织概述 ? 第二节 非正式沟通
? 第三节 正确对待非正式组织
第一节 非正式组织概述
一、非正式组织的概念
非正式组织是一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络不是由
法定的权力机构建立的，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。
非正式组织产生的直接原因主要有：暂时利益的一致、兴趣爱好的一致、经历背景的一致或相似、亲属关系、地理位臵的一致。
二、非正式组织的特征
（一）具有牢固的感情纽带
（二）权力的实施不具有强制性和稳定性 （三）具有自然形成的核心人物 （四）具有很大的不稳定性
（五）拥有一套不成文的行为准则
（六）组织成员具有高度的行为一致性以及很强 的群体意识
三、非正式组织的类型
按照非正式组织的成因可以把非正式组织划分为： 利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型。
按照非正式组织的作用可以把非正式组织划分为： 积极型、消极型、中立型、破坏型。
四、非正式权力
权力是指对他人的影响和控制。一般认为，管理者有如下五种权力：法定权、
奖赏权、强制权、专长权、模范权(自信负责、道德操守、牺牲贡献）。
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