人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司

摩托罗拉公司的人力资源管理分析

一、 公司简介

摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLAJNC,创立于1928年。1947年，摩 托罗拉创始人保罗?高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品 注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。摩托罗拉是美国最大的电子 公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电 寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公 司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本 电子公司抗衡的支柱公司。摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任 董事长是爱德华?詹德、首席执行官是Greg Browne公司在管理体制上主要分 七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与 工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。

摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在 天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、 无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。梁念坚先生任摩托罗拉（中 国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。

目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、 16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。截止2005年12月底，摩托罗 拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。其中, 研发投入超过6亿美元。

二、 人力资源管理分析

（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度

摩托罗拉H前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成 功可以说是人才的成功。摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力 求从中高级管理层到员工全面实现本土化。摩托罗拉（中国）公司的员工90% 以上是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有一个规定：中层管理人员基本 雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩 托罗拉的本土化表现在：从文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本地化；从 业务沟通及行事做事的方式方法上与中国文化融合，将中国建成全球的研发基 地，研发更接近本土需求的产

品；对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔 的发展空间。

公司另一点人才聘用的特点是返聘制度。摩托罗拉坚持以人为本，不断创 新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索并充分应用了 “回聘”这 种非常“人性化”的制度。摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为 什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的''回 聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才” 的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员丄降低 了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原 因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给 摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验 分享与贡献。 （二） 人员开发和保留：女性占主导地位，鼓励终生职业

在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为 不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。其中 特别推出了性别多元化项LI,倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。 摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其 他同类公司。这在大型跨国公司中是不多见的。据一项调查表明，女性在管理中 往往能发挥意想不到的作用，比如更加人性化，更加细腻。可见摩托罗拉在中国 的成功是有依据可循的，敢于打破玻璃天花板，可以窥见摩托罗拉对于人才方面 独到的眼光和过人的胆识。摩托罗拉在公司内部实行\工作轮换制度（job rotation）w,从而使员工得到多方面的锻炼。

摩托罗拉人力资源管理另一项制度让很多人羡慕，那就是一旦进入摩托罗 拉，你可以把这里当作终生职业。但这并不代表摩托罗拉是个“养人”的地方， 它的招聘程序非常严格，而应聘者一旦成为正式员工，摩托罗拉就与他（她）签订 无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，番则一 般不会被解雇。摩托罗拉不轻易解雇员工只是他对员工负责的点滴体现，这不但 增强了员工对企业的认同感和责任心，更使企业可以对员工在技术上和管理上进 行长期投资。 （三） 员工培训

为了确保员工具备从事相应工作、履行自己承诺所必备的知识、技能和促 进人才的发展，建立一支具备专业知识、具有创新能力的世界一流员工队伍，摩 托罗拉要求每位员工每年至少参加40小时的培训和学习。为此，摩托罗拉大学 开发了针对专业技术和管理与领导能力的各种系列培训项LI,例如技术工商管 理硕士项口、摩托罗拉管理基础项LI、中国管理强化项訂、六西格玛黑带培训项 U等，帮助不同层次的员工不断提高，为未来的业务需求提供学习方案，使公司 在行业中保持领先地位。 （四） 绩效考核：强制分布法和“个人承诺制”

摩托罗拉对员「?的尊重体现在它不轻易解雇员匚上。摩托罗拉力求把人才 的流

失率保持在一个正常的水平，认为8%?10%的人才流失率才是正常的，低 于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。按照工作业绩，摩 托罗拉将员工分成最优秀的20%,中间的70%,表现欠佳的10%三类。对于最 差的10%,摩托罗拉会逐一作出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长 不相吻合，通过更换工作职位可以实现它的价值。但公司每年还是会有一定比例 的员工被淘汰掉。

员工的个人绩效管理遵从“个人承诺制”，这一系统要求员工地根据公司、 部门的经営战略和目标设定自己的工作目标，并通过与经历对话确定下来，作为 自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作、发展能力、进行业绩检查和评价的 行动准则。

（五） 薪酬管理

适应变革的薪酬。在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能 会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟 国际市场挂钧。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。以前摩托罗拉的薪 水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。后來摩托罗拉意识到 固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，增加了工资中的 可变动部分，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂 钧，2000年以后以一个国家单元的业绩作为奖金发放的主要依据。

科学调节薪酬.如果员工对自己的薪酬不满，可以向人力资源部提出来，摩 托罗拉会对其进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学丿力上的差别会在工资屮体现出来，例如研究生和 本科牛会有差别。但在工作一段时间Z后，本科牛比研究牛工资水平更高也是常 见的现彖。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么 应届毕业生的涨幅就会比老员工高。除此之外，对有创造性的员工，摩托罗拉会 破格调级。

大家都有奔头。摩托罗拉将其经理的级别划分为：初级经理、部门经理、 区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉, 中专毕业的工人也有达到部门经理的。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人 员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业人家都看 着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的利做经理的完全可以拿 一样多的工资。摩托罗拉对许多职能部门都冇专业职称评定，例如在法律部、人 力资源部可以评经济师、副教授、教授等，这样的职称与其薪酬相挂钧。摩托罗

拉现在共有1377名具有内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业 部。

三、案例评价

摩托罗拉公司的人力资源管理制度充分体现了它对员工的尊重和负责。拿 回聘制度来说，俗话说“好马不吃回头草”，很多企业容易对辞职过的员工抱着 一种偏

见，在员工想要返回原公司工作时持有一种心理优势，会有一种傲慢的态 度。而员工也会在这种压力下产生一种心理劣势，即使被重新录用了也可能在工 作和与同事相处的时候畏畏缩缩，这样对人员的能力是一种不小的限制。有些优 秀的员工因某种原因辞职后，山于这方面的原因而不再考虑回到原公司，这对本 公司来说也是一种损失。摩托罗拉独特的“好马请吃回头草”制度，公开宣扬鼓 励主动辞职的优秀员丄回到公司，在公司中建立起这样一种氛圉和习惯，减弱雇 员和雇主双方的心理定式，打破常规，有利于优秀人才的保留，更有利于完善公 司本身，促进公司不断进步，在竞争中保持不败之地。

而摩托罗拉推崇的“终生职业制”在许多公司看起来似乎也值得推敲。摩 托罗拉一般不轻易解雇员工，而希望通过培训、轮岗等方法，尽量使每一个招进 来的员工都能在公司中找到适合自己的岗位，各尽其能。很多人认为人才要流动 起来才有活力，也有人认为企业运作的关键架构合理、管理到位，这样即使人来 人往也不会影响公司营运。虽然这两种观点按理说都没错，但一个良好而具有持 久力、凝聚力的公司需要浓厚的企业文化的支持，很多公司的企业文化因为过于 频繁的人员流动受到稀释或冲击，更忽略了员工的认同感和归属感，这对企业的 长远发展十分不利。人都需要安全感，虽然竞争和压力能一定程度上激发员工的 动力，但企业如果不能给员工一个合理的未来规划和必要的福利保障，员工便会 缺乏对企业的忠诚度。毕竟朝不保夕的日子谁都不想过。在这一点上摩托罗拉充 分站在员丄的角度考虑，设身处地的为雇员着想，提升了员工的忠诚度，也是保 证了企业自身健康而长久的发展。

所谓人力资本，就是“将员工价值加以量化，从而直观的看出人才对组织 在财务方面的影响”。据调查，每有一个员工离职，企业花费的成本将是支付给 该员工年薪的1.5到3倍。随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争必将演 变成人才之间的竞争。山此看来，对人才的吸收、保留和有效利用的能力便成为 了企业能否长久发展的关键问题。摩托罗拉公司在人才的“保留和再吸收”这个 问题上的优秀经验，值得越来越多的公司和企业的借鉴和学习。